Стоимость сиделки за больным за сутки в больнице: Стоимость услуг сиделки для лежачих больных, нанять сиделку недорого

Содержание

Сиделка в больницу в Москве

Срочно нужна сиделка в больницу в Москве? Найдите подходящего кандидата из сотен предложений еще быстрее прямо в режиме онлайн!

Мы предлагаем только проверенные и актуальные объявления напрямую от соискателей и кадровых агентств, чтобы выбор сиделки для лежачих больных был максимально простым и безопасным. Наймите помощницу на сутки или больше, чтобы обеспечить круглосуточный уход за близким в период лечения или реабилитации.

Найти сиделку в Москве в больницу для разового обслуживания или на постоянной основе действительно легко. База резюме ежедневно пополняется новыми объявлениями, чтобы вы смогли нанять ответственного и добросовестного исполнителя на комфортных условиях. Просто узнайте, сколько стоит сиделка в больницу в Москве из предложений соискателей, и выберите оптимальные цены с учетом собственного бюджета.

Нет подходящего объявления? Разместите свою вакансию, зарегистрировавшись на сайте, и начните получать первые отклики сразу после публикации. Не нужно тратить время на назойливые звонки и личные встречи. Проводите предварительное собеседование прямо на Помогатель.ру посредством личных сообщений. Вы сами решаете, когда и с кем поделиться контактными данными для связи.

Работа сиделкой в Москве в больнице интересует вас, как соискателя? Всего пары минут достаточно, чтобы пройти процедуру регистрации и приступить к поиску вакансии. Определите перечень услуг, которые вы готовы оказывать для больных и выбирайте лучшее по стоимости и условиям предложение от прямых работодателей.

Используйте все функции сайта, чтобы предложить свои услуги, не дожидаясь подходящего объявления. Наниматели сами найдут вас с помощью поиска по базе и свяжутся, чтобы оговорить ключевые требования и особенности сотрудничества.

Часто ищут:

Сиделки по уходу за больными:

Сиделки для пожилых и больных людей, Патронажное агентство Один плюс один

Я хочу поделиться с Вами историей создания нашей фирмы.

Две мои старшие сестры умерли от онкологических заболеваний.

Первая сама ухаживала за больными, пока не заболела. Второй поставили диагноз саркома. Пришлось ампутировать ногу. Дети и муж находились в другом городе, я работала и тоже не могла находиться все время рядом. Тем более после операции требовался серьезный уход: обработка швов, специфическая перевязка, которую не могла сделать рядовая медсестра. Пока она лежала в больнице я нанимала человека для ухода, а вот найти сиделку для работы на дому, а тем более с необходимыми знаниями и умениями стало проблемой. На тот момент я не смогла найти медперсонал с такой квалификацией. Поиски затянулись надолго. Сменилось несколько человек, было и такое, что женщина пообещала прийти, обо всем договорились, но она так и не пришла.

Это отнимало ужасно много времени! К тому же нужно было оформлять документы на инвалидность, возить на обследования, на приемы к врачу. А сестре был нужен кто-то рядом, не только для помощи, но и для общения, поддержки. Она чувствовала себя очень беспомощно, а я изо всех сил старалась устроить ей достойные условия. Все это время я искала различные статьи, советы, рекомендации по восстановлению. Делала все возможное, чтоб ей было легче, и она скорее выздоровела. Это было очень тяжелое время, именно тогда и появилась идея о создании этого агентства! Хотелось создать такую службу, которая поможет в трудной ситуации сэкономить драгоценное время. Сестра тоже заинтересовалась этой идеей. Процесс пошел, и мы запустили первую рекламную кампанию. В тот день я допоздна сидела в офисе, а когда собралась домой, мне позвонили и сообщили, что сестры больше нет…

После смерти Люды я дала себе слово, что все обязательно получится! Побывав на месте человека, который ищет сиделку для близкого, мы пытаемся минимизировать время на бумажную волокиту, и, насколько это возможно, быстро и оперативно подобрать для вас нужного человека. Нам есть куда расти и развиваться, поэтому мы всегда рады Вашим отзывам, пожеланиям и предложениям!

Здоровья Вам и Вашим близким!

Основатель «Один плюс один» Нефедьева Ирина Леонидовна

Сиделка в больницу для лежачего больного в Челябинске.

Госпитализация проводится по назначению врача неотложной, скорой помощи или участкового терапевта. Как правило, данная процедура требуется в случае внезапного заболевания, угрожающего жизни человека. К ним относятся остро развивающиеся расстройства деятельности сердечно-сосудистой и центральной нервной систем, органов дыхания, органов брюшной полости, некоторые инфекционные заболевания. Экстренная госпитализация необходима при несчастных случаях: при различных видах травм, ранений, ожогов.

Больной после первичного осмотра и распределения в отделение больницы, пройдя текущие процедуры, большую часть времени предоставлен сам себе. Ввиду нехватки персонала в лечебных учреждениях, на плечи врачей и медсестер возлагается внушительный объем работы. При таких обстоятельствах чтобы получить качественное медицинское обслуживание, больные порой должны чуть ли не бороться за внимание лечащего врача, чтобы получить необходимую информацию.

Если речь идет о пациенте из категории лежачих больных или человеке в возрасте, то находясь на лечении в медицинском учреждении таким больным необходима сторонняя помощь, которую может оказать сиделка. Сиделка в больнице при уходе за подопечным возьмет на себя обязанности младшего медицинского персонала, сопроводит или отвезет больного на каталке в рентген кабинет и на процедуры, принесет еду из столовой.

Опытные сиделки и патронажные сестры, способны обеспечить комфортные условия пребывания подопечного в стационаре или реабилитационном центре.

Основные обязанности сиделки в больнице:

— контроль приема лекарственных препаратов, выполнение процедур предписанных лечащим врачом;

— смена нательного и постельного белья, смена подгузников, работа с судном;

— сопровождение в процедурные и смотровые кабинеты;

— сбор биоматериалов для проведения обследования;

— вызов врача при экстренной необходимости;

— организация досуга – чтение книг, газет и психологическая поддержка.

Сиделка обеспечивает постоянную линию связи между родственникам и подопечным, держа вас в курсе состояния здоровья близкого человека, результатов анализов и прогноза врачей.

В зависимости от необходимости, вы можете нанять сиделку в больницу на сутки день или ночь.

Стоимость услуг сиделки в больнице

8 ч.	1200
9 ч.	1250
10 ч.	1300
11 ч.	1350
12 ч.	1400
24 ч.	от 1800

Услуги Сиделки

Какие Услуги Мы предлагаем:

Патронажная Служба

Уход за пожилыми и ограниченно подвижными людьми с онлайн отчетностью о состоянии подопечных – вот что такое современная и доступная патронажная служба для ваших близких и родных. Наши опытные и надежные патронажные работники осуществляют уход за больными, приходят на помощь нуждающимся в этом людям. В зависимости от тяжести и специфики заболевания, а также пожеланий подопечного мы предложим вам подходящих специалистов и проконтролируем каждый их выход. Уход за больным — наша работа.

Сиделка с проживанием

Часто наилучшим вариантом ухода является сиделка с проживанием. Постоянное присутствие рядом специалиста гарантирует круглосуточный контроль состояния здоровья и регулярное оповещение семьи и лечащего врача обо всех происходящих изменениях у подопечного. Помимо прочего вместе с приходом в дом сиделки с проживанием решается еще одна извечная проблема больного человека, живущего далеко от близких – одиночество.

Сиделки с проживанием как правило приезжают из соседних поселков и деревень и работают сменяя друг друга через месяц или через две недели. Заботливая, внимательная, а, главное, терпеливая сиделка с проживанием от Центра «Помощь и Уход» станет для своего подопечного не просто компаньоном и ассистентом, но и настоящим проводником в мир активного общения.

Сиделка в больницу

Отделение больницы это около 50 коек, на всех на них в смену есть одна дежурная медсестра и одна санитарка. Естественно, что персонал больницы не может справиться в том случае, если необходим постоянный уход. Наши сиделки работают во всех больницах города с самыми сложными случаями. Чаще всего сиделки в больницах работают сутками, сменяя друг друга. Мы можем прислать сиделку в больницу срочно, без заключения договора и без предоплаты. Звоните или оставьте заявку, присутствие наших опытных сиделок облегчит состояние больного и значительно поможет выздоровлению.

Уход за пожилым человеком

Все мы хорошие дети своих родителей и стремимся справиться со всеми проблемами пожилых родителей самостоятельно. Но даже у самых лучших детей наступает предел, когда справляться дальше своими силами невозможно. Уход за пожилым человеком — это тяжкий труд. Заботьтесь и о себе. Давайте себе отдохнуть. Родные часто думают, что они должны посвящать больному все свое время и отдавать все силы, пока усталость буквально не свалит с ног. Но это неправильно. Необходимо полноценно отдыхать! Тогда вы значительно более эффективно будете справляться с таким тяжелым физически и психологически делом, как уход за больным или пожилым человеком.

Берегите себя! А главное, поймите, что вы не в состоянии все сделать в одиночку. Не стесняйтесь обращаться за помощью. И самое главное — никогда не отчаивайтесь! Мы предлагаем вам воспользоваться услугами ухода за пожилыми и ограниченно подвижными людьми на дому.

Сестринский уход

Больной человек требует особого ухода. В крупных городах есть специальные отделения сестринского ухода в больницах, однако мест в них мало и пребывание там ограничено одним месяцем. Есть возможность вызвать медсестру или врача на дом. Но это будут лишь короткие посещения. Чтобы реально облегчить состояние больного человека и ускорить его выздоровление необходим постоянный уход. Его обеспечивает второй после медсестры на дом или лечащего врача человек – специалист по уходу, сиделка. Именно она проконтролирует прием медицинских препаратов, будет измерять температуру и артериальное давление, покормит больного и обеспечит его гигиену. Многие сиделки имеют огромный опыт работы с конкретными заболеваниями и часто даже более квалифицированы чем медсестры.

Мы подберем сиделку, которая наилучшим образом справится с уходом. Ну а находиться дома – для больного всегда лучше, чем в отделении сестринского ухода.

Цена вопроса
Причиной избегания услуги сиделки зачастую бывают цены. Хотя, на самом деле, при обсуждении «графика жизни» семьи, можно подсчитать, сколько часов в день или в неделю нужна сиделка по уходу за лежачими больными. Окажется не такая неподъемная сумма.

Сиделка в больницу в Санкт-Петербурге

Человек может попасть в сложную жизненную ситуацию и оказаться в больнице, где ему трудно ухаживать за собой самому — следить за гигиеной, принимать пищу, пользоваться судном или кресло-туалетом.

Медсестра в больнице физически не может помочь всем пациентам в любую минуту по каждой просьбе, поэтому родственники больного часто нанимают для него сиделку, чтобы патронажная сестра заботились о человеке и помогала ему не по расписанию, или если появилась свободная минута, а когда нужно.

В этой статье мы расскажем, как нанять сиделку в больницу для близкого, зачем это нужно, что входит в обязанности помощника, какие есть тарифы работы сиделки и сколько это стоит.

Где искать сиделку в больницу

Есть три пути, как найти специалиста, когда требуется сиделка больному в любую больницу — спрашивать у знакомых и искать по объявлениям, найти через агентство или обратиться в патронажную службу.

Нанимать сиделку по советам друзей, по объявлению.

Возможности:

не нужно платить посреднику за подбор специалиста;
стоимость услуг может быть любая, все зависит от того, на какую сумму вы договоритесь с будущей сиделкой;
обязанности сиделки не регламентируются договором;
хороший вариант для краткосрочной услуги — на несколько часов в неделю до месяца.

Проблемы:

отыскать замену проблематично, если сиделка заболеет, попросит отпуск или неожиданно откажется от работы;
без специальной квалификации по работе с больными, сиделка может навредить при поворачивании на кровати и передвижении, использовании гигиенических средств;
договор отсутствует.

Нанимать сиделку через агентство

Возможности:

компания-посредник подберет нужного специалиста и заменит сиделку в случае возникших проблем;
гибкие тарифы и возможности найти сиделку как на час, так и на сутки.

Проблемы:

после заключения договора агентство не несет ответственность за работу сиделки;
официального договора с сиделкой нет, юридические отношения с помощником выстраивает сам заказчик.

Нанимать через патронажную службу

Возможности:

службы работают только с сиделками и сотрудничают с врачами, которые и обучают специалистов ухаживать за тяжелыми больными;
официальный договор и его заключение только после знакомства семьи со специалистом;
возможность замены помощника в случае болезни, возврат денег за услуги при изменившихся жизненных обстоятельствах.

Проблемы:

сиделки занимаются только уходом и бытовой помощью, они не имеют право делать медицинские манипуляции.

Чтобы помогать и заботиться о человеке в больнице нужен опытный специалист, который обучен уходу за тяжелобольными и лежачими людьми — сиделка должна следить за состоянием человека, правильно его поворачивать, поднимать, выполнять указания врача, следить за приемом нужных лекарств.

При поиске сиделки в больницу стоит обратить внимание на те организации, которые работают с квалифицированными помощниками, тщательно отбирают специалистов и обучают их профессиональному уходу.

Обязанности сиделки в больницу

В услуги сиделки в больнице входят мониторинг состояния здоровья, гигиенический уход за человеком, кормление, выполнение указаний врача, совместные прогулки по территории больницы, если это возможно, и связь с родственниками, оповещение их о состоянии здоровья подопечного.

Основные обязанности сиделки в больнице включают:

помощь в личном уходе — купание, уход за полостью рта, волосами, ногтями, бородой, одевание и помощь в приеме пищи;
следование предписанному плану медицинского обслуживания, который может включать помощь в выполнении физических или логопедических упражнений, напоминание о приеме лекарств;
обеспечение эмоциональной поддержки;
помощь в передвижении, например, помощь клиенту в том, чтобы встать и встать с постели, стула или инвалидной коляски;
сопровождение клиента на медицинские процедуры, прогулки с человеком;
мониторинг состояния здоровья и оповещение родственников.

Далее мы расскажем подробнее о каждой обязанности сиделки в больнице.

Мониторинг

Патронажная сестра чаще всего видит подопечного, поэтому точно знает о любых переменах в состоянии его здоровья.

Сиделка в больницу для лежачего больного проследит за изменением дыхания или за другими признаками перемен в физическом состоянии. Она измерит температуру тела, артериальное давление, сахар в крови и сделает другой специальный мониторинг по назначению врача.

Важной составляющей работы является и контроль психологического состояния подопечного. Попадая в больницу, человек испытывает тяжелый стресс, он может стать замкнутым, не заинтересованным в выздоровлении, сбитый с толку. Сиделка составит компанию подопечному среди чужих людей, поговорит и успокоит его в трудную минуту.

Кратко о мониторинге здоровья:

отслеживает изменение дыхания, наблюдает за изменением самочувствия человека;
измеряет температуру тела, артериального давления, сахара в крови и отслеживает другие показатели по назначению врача;
контролирует психологическое состояния человека.

Помощь в приеме пищи

Сиделке не нужно готовить еду, работая в больнице, но нужно помогать подопечному в приеме пищи. Это может быть просто помощь, если человек может держать ложку сам, а иногда полноценное кормление.

Иногда человек, находящейся в больнице, испытывает проблемы с глотанием. Этот симптом часто встречается у людей после инсульта, с болезнью Паркинсона, при рассеянном склерозе, с деменцией. Самый распространенный способ помочь людям с проблемами глотания — это сделать пищу более мягкой по текстуре. Другой — использовать специальное оборудование для приема пищи — зонд. С этими проблемами тоже работает сиделка.

Кратко о помощи в приеме пищи:

кормление;
поддержка чистоты после приема пищи;
помощь при дисфагии;
работа с зондом.

Помощь в приеме лекарств

Человек, живущий с хроническим заболеванием, может иметь сложный режим приема лекарств, ему трудно запомнить, что и когда принимать. Сиделка напомнит выпить нужную таблетку. Сходит в аптеку, если закончилось лекарство, чтобы купить необходимое.

Кратко о помощи в приеме лекарств:

отслеживание режима приема лекарств;
напоминание выпить лекарство;
покупка необходимых лекарств в аптеке по рецепту врача.

Прогулки

Если человек может вставать с кровати и ходить, то сиделка будет гулять с подопечным по территории больницы. Выходя из палаты в сопровождении помощника, подопечный может познакомиться с другими людьми, которые также получают аналогичное лечение, что поможет социализации.

Кратко о прогулках:

прогулка с подопечным по территории больницы;
помощь в социализации.

Связь с родственниками

Сиделка всегда находится на связи с родственниками подопечного. Она рассказывает близким о его здоровье, психическом состоянии. Обязательно сообщит о любых необычных происшествиях близким.

Кратко о связи с родственниками:

оповещение родственников о состоянии здоровья их близкого;
быстрая и ответственная реакция в экстренных случаях.

Тарифы работы сиделки от патронажной службы «Система Забота»

График работы сиделки зависит о того, какое количество помощи требуется подопечному, какой у него диагноз и в каком физическом состоянии он находится.

Например, человеку с онкологией необходимо, чтобы сиделка была рядом постоянно, а пациенту после операции на коленный сустав только небольшая помощь в гигиеническом уходе.

Особенности работы сиделки в больнице по каждому тарифу:

Тариф	Преимущества
На час	Ежедневные краткосрочные визиты, мониторинг здоровья и помощь в уходе.
На несколько часов (от 2 до 12 часов)	Полноценный профессиональный уходу после операции или тяжелой болезни.
24 часа	Уход, наблюдение и забота днем и ночью.
Круглосуточное пребывание в больнице (от месяца)	Паллиативная помощь, облегчение страданий благодаря качественному уходу, психологическая поддержка.
24 часа в стационаре для пациентов с COVID-19	Уход за человеком с подтвержденным диагнозом «Covid-19».

Как патронажная служба поможет найти сиделку в больницу?

специалист узнает о диагнозе человека и его состоянии на первой консультации;
на основе этой информации подберет помощника, у которого есть квалификация и опыт работы с такими подопечными;
посоветует клиенту необходимый тариф работы, который точно будет полезен;
поможет собрать необходимые документы, чтобы нанять сиделку в больницу;
будет следить за качеством работы сиделки на протяжении всего времени сотрудничества;
заменит сотрудника в случае его болезни или отпуска.

Сколько стоит час работы сиделки в больнице?

При заказе сиделки в больницу, стоимость работы зависит от выбранного тарифа. Количество часов работы помощника определяется тем, в каком физическом состоянии находится подопечный, какой тип ухода он выбирает.

Цена может быть выше, если:

вес человека больше 100 кг;
у больного крайняя степень пролежней;
человек находится на искусственной вентиляции легких;
подопечному необходимо внутризондовое кормление;
больному требуется уход за гастростомой, трахеостомой, калостомой, уростомой;
у человека подтвержден диагноз «Covid-19», доплата за защитный костюм и прохождение комплексной диагностики коронавируса COVID-19.

Стоимость	Тариф
от 145 ₽/час	24 часа
от 200 ₽/час	12 часов
от 218 ₽/час	24 часа в стационаре для пациентов с COVID-19
от 220 ₽/час	10 часов
от 245 ₽/час	8 часов
от 248 ₽/час	6 часов
от 248 ₽/час	7 часов
от 275 ₽/час	4 часа
от 275 ₽/час	5 часов
от 350 ₽/час	2 часа
от 350 ₽/час	3 часа
от 400 ₽/час	На час
от 1774 ₽/день	Круглосуточное пребывание в больнице (от месяца)

Заказать сиделку

После операции, болезни или травмы многие люди, находясь в больнице, нуждаются в поддержке и дополнительном уходе. Иногда персонал медицинского учреждения не может уделить внимание каждому пациенту. Тогда на помощь приходит сиделка. Она будет рядом с подопечным столько времени, сколько ему нужно, и поможет в любых бытовых делах.

Патронажная служба «Система Забота» подберет подходящую сиделку в больницу для вашего близкого.

мы строго соблюдаем все стандарты ухода;
Ориентируемся на пожелания подопечного и его семьи при составлении индивидуального плана ухода;
тесное сотрудничаем с лечащими врачами и специалистами по реабилитации;
при обращении в патронажную службу, профессиональная сиделка в больницу Петербурга прибудет уже на следующий день, после заявки.

Подбор сиделки от патронажной службы «Система Забота»

Сотрудничество патронажной службы с медицинскими учреждениями

Помимо подбора сиделок для частных лиц, «Система Забота» сотрудничает с медицинскими учреждениями.

Мы предоставляем больницам и другим ЛПУ квалифицированный патронажный персонал, который обучен работать с лежачими пациентами, тяжелобольными и имеет опыт больше 2х лет:

оперативно подбираем сиделку под нужды заказчика;
заключаем рамочный договор, учитывая специфику заказчика;
принимаем оплату услуги, исходя из количества фактически отработанных часов.

Если в ваше медицинское учреждение нужны профессиональные сиделки, свяжитесь с нами: (812) 703-02-01

Срочная Сиделка в Больницу. Лучшая Цена. Звоните

Как бы мы ни готовились к разным жизненным неприятностям, в том числе и по здоровью, но всё же, попадая в больницу, сам больной человек и его родственники оказываются в достаточно трудной ситуации. И эта ситуация выбивает из жизненной колеи, дезориентирует, заставляет полностью пересмотреть свои планы и сложившиеся графики жизни.

Оказавшись в больничной палате, человеку необходимо вести достойный образ жизни и быт. Но часто, в силу причин (тяжёлое состояние, физиологические дисфункции, и т.п.), по которым больной и оказался в больнице, он сам не может себя обслуживать. И тут ему остаётся 3 варианта помощи:

Медперсонал отделения.

Да, расчитывать на помощь санитарки в отделении можно, особенно если с ней «договориться». Но надо помнить, что у неё есть много своих обязанностей и, возможно, такие же как вы. Понятно, возникает вопрос о качестве ухода за больным.

Родственники Больного.

Это самый оптимальный вариант для людей с ограниченными средствами. Конечно, кто может лучше позаботиться о родном человеке.

Опытная Сиделка в Больницу.

Один из вариантов, который устроит занятых людей или тех, кто не умеет достаточно качественно помочь немощному больному, не взирая на всю любовь, которую испытывает к своему близкому.

Сиделки в больнице достаточно распространённый вариант ухода , а иногда просто необходимый. Что делает Сиделка по уходу в больнице?

Обязанности Сиделки по уходу в больнице:

— полная гигиена больного, независимо от состояния;

— соблюдение предписаний лечащего врача;

— помощь в приёме пищи;

— помощь при перемещении;

— обеспечение коммуникации с медперсоналом и родными;

— тотальный контроль изменений состояний больного и оповещение всех задействованных;

— выполнение мелких поручений подопечного или его родных;

— моральная поддержка подопечного.

Сиделка в больнице становится ключевым связующим звеном в треугольнике «больной-медперсонал-родственники».

График работы Сиделки в больнице.

График работы Сиделки в Больнице может быть достаточно разный. Так Сиделка может приходить на период 4 часа и вплоть до 24 часов в сутки. Возможные Графики:

Сиделка в Больницу Посуточно-24 часа
Сиделка в Больницу Почасово от 4-х часов
Сиделка в Больницу Ночная 12 часов/смена
Сиделка в Больницу Дневная от 4-х часов до 12 часов/смена

Определить график проще всего зная всю информацию о больном. Чаще всего в больнице Сиделки работают в трёх графиках: «день», «ночь», «сутки».

Цена Сиделки в больнице.

Размер Оплаты работы сиделки в больнице, опять же, зависит от: графика, сложности диагноза, веса больного, если малоподвижен и психического состояния.

В зависимости от региона и описанных выше условий цена Сиделки в Больнице такая:

Сиделка в Больницу Посуточно от 350 до 600 грн / сутки
Сиделка в Больницу Почасово от 70 грн / час
Сиделка в Больницу Ночная (12 часов) от 350 до 500 грн
Сиделка в Больницу Дневная от 4-х часов 300 грн / смена
Сиделка в Больницу Ковид-больному от 500 грн / смена

Как Найти Сиделку в больницу.

Часто, родственникам приходится в срочном порядке искать Сиделку в Больницу. И этот фактор, иногда, мешает сделать правильный выбор среди кандидатов.

Обратитесь в нашу Службу Сиделок. Мы постоянно «держим руку на пульсе» в сфере Услуг по уходу за больными. И, конечно, мы первые готовы помочь вам в сложившейся ситуации. У нас есть опытные и проверенные Сиделки, готовые выехать в любую больницу города.

Позвоните нам или свяжитесь с нами on-line:

Узнайте Цену Сиделки в Больнице

Уход за больными в Москве

Если вы хотите найти в Москве проверенную и ответственную сиделку для ухода за больным на дому или в стационаре, обращайтесь в нашу патронажную службу «Лаванда-мед». Мы занимаемся организацией ухода за больными и престарелыми людьми с 2009 года и предоставляем гарантии добросовестной и честной работы наших сотрудников. С «Лаванда-мед» вы будете избавлены от риска найма сиделки через интернет без каких-либо рекомендаций. В нашем штате – только проверенные кандидатуры с положительными отзывами.

5000 профессиональных сиделок

с дипломом о медицинском образовании
квалификацией в хирургии, терапии, онкологии, неврологии
опытом работы по уходу за больными — не менее 5 лет.

25% — ваш первоначальный взнос

при заключении договора. Остальная часть — в удобном вам графике.
Сиделка приступает к работе в день подписания договора.

24 часа

круглосуточный прием заявок по телефону.

НАШ ГАРАНТИИ

1. Сиделка нужной квалификации в день обращения.

Мы подберем специалиста нужной квалификации с учетом диагноза и состояния больного. При необходимости заменим сиделку бесплатно и неограниченное количество раз.

2.Индивидуальный режим по уходу за больным.

Наши менеджеры разработают персональный режим с учетом заболевания и назначенного лечения больного. И подберут удобный вариант работы сиделки: почасовое или ночное дежурство, сиделку по уходу за больным на дому с проживанием или в стационар.

3. В вашем доме будет работать проверенный специалист.

Сиделки компании «Лаванда-мед» проходят строгий отбор — на профессиональные и психологические качества, а также отсутствие вредных привычек. Мы регулярно контролируем работу сиделок и консультируем их во время выполнения обязанностей. Гарантируем качественный уход за больным на дому.

4. Круглосуточная поддержка по телефону.

Для решения текущих вопросов по уходу за больным и консультативной поддержки можете позвонить нам в любое время — мы работаем 24 часа в сутки без выходных.

КАК РАБОТАЕТ СИДЕЛКА ПРИ УХОДЕ ЗА БОЛЬНЫМ НА ДОМУ?

Нередко болезнь не заканчивается с выпиской из больницы. Тяжелые хронические заболевания, последствия инсульта или инфаркта, послеоперационное восстановление делают необходимой постороннюю помощь больному.

Сиделка, предоставленная патронажной службой «Лаванда-мед», поможет больному и его семье справиться с непростой жизненной ситуацией, обеспечит качественный профессиональный уход и выполнение необходимых мероприятий.

Наши сиделки готовы взять на себя все заботы о больном и при необходимости помочь по хозяйству. Перечень услуг сиделки может включать следующие пункты:

Помощь больному: контроль показателей здоровья и приема лекарств. гигиенический уход — мытье больного, смена подгузников и т.п. выполнение процедур, назначенных врачом. кормление и сопровождение больного к врачу.	Помощь по хозяйству: уборка и стирка приготовление пищи покупка продуктов и лекарств под отчет.
Организация досуга: прогулки беседы, чтение газет и журналов настольные игры, совместный просмотр телепередач.

ОСОБЕННОСТИ УХОДА ЗА ЛЕЖАЧИМИ БОЛЬНЫМИ

Чтобы ускорить выздоровление недостаточно только выполнять назначения врача. Важно организовать комплексный уход за лежачими больными, чтобы не допустить развитие осложнений, обеспечить соблюдение санитарно-гигиенических условий и создать комфортную психологическую обстановку.

Наши сиделки проводят больным в Москве обладают необходимыми знаниями и опытом, чтобы обеспечить своим подопечным необходимый комплекс мероприятий для скорейшего выздоровления и успешной реабилитации:

лечение и профилактику пролежней, контрактур, легочных заболеваний;
массаж и пассивную гимнастику для профилактики атрофии мышц
помогают восстановить речь и память после неврологических заболеваний.

Ухаживая за больными, наши сиделки искренне стараются помочь. Они бережно и доброжелательно заботятся о своих пациентах, терпеливо относятся ко всем просьбам и настраивают их на выздоровление.

УХОД ЗА БОЛЬНЫМИ В СТАЦИОНАРЕ

Уход за больным в стационаре – востребованная услуга, так как современный ритм жизни в Москве зачастую не позволяет родственникам качественно позаботиться о близком человеке, попавшем в больницу. Между тем уход за больными в стационаре не менее важен, чем само лечение! Многочисленные исследования доказывают, что успех лечебных мероприятий во многом зависит от того насколько профессионально и грамотно был организован уход за больным человеком.

Благодарность для «Лаванда-мед»:

“Дана Степановой Светлане 1985 г.р. в том, что она работала сиделкой в больнице с моим отцом Романчуком И.А. 80 лет и проявила себя ответственной, исполнительной и добросердечной работницей. Я и мой отец искренне благодарны патронажной службе «Лаванда-мед» и сиделке Степановой С.Е. за ее очень хорошую работу”
Романчук Н.И. (врач-кардиолог ГКБ 52)

Когда необходим круглосуточный уход за больным?

Если ваш близкий человек перенес серьезную операцию, инсульт или инфаркт, страдает онкологическим или другим тяжелым заболеванием, то он нуждается в постоянной заботе, которую способна обеспечить наша служба ухода.

Мы готовы предоставить сиделок-медсестер с большим опытом работы с тяжело больными людьми. Сиделка будет оказывать больному всестороннюю помощь, выполнять назначенные процедуры и контролировать важные физические показатели – температуру, давление, состояние кожных покровов и т.п.

Возможна работа сиделки в режиме круглосуточного или ночного дежурства, оказание помощи больным на дому и в стационаре, на даче или в хосписе. В зависимости от тяжести заболевания больного поможем выбрать наиболее подходящий график работы сиделки.

ПОЗВОНИТЕ НАМ ПРЯМО СЕЙЧАС, И МЫ ПОДБЕРЕМ УДОБНЫЙ И ЭКОНОМИЧНЫЙ ГРАФИК РАБОТЫ СИДЕЛКИ

Телефоны (многоканальные): +7 (495) 648-50-01, +7 (495) 648-50-03, +7 (495) 648-50-04, +7 (985) 410-95-75
Наш E-mail: [email protected]

Схема проезда в офис Лаванда-мед:

Средние расходы больницы на один день в стационаре в 50 штатах

Ниже приведены скорректированные расходы на день в стационаре в 2016 году с разбивкой по типу собственности больницы во всех 50 штатах и округе Колумбия, согласно последним статистическим данным Kaiser State Health Facts.

Эти цифры, основанные на данных Ежегодного исследования Американской ассоциации больниц за 2016 год, включают все операционные и неоперационные расходы зарегистрированных в США общественных больниц, определенных как государственные, нефедеральные, краткосрочные общие и другие больницы.По данным Фонда семьи Кайзера, эти цифры являются приблизительными расходами, понесенными за день стационарного лечения, и были скорректированы в большую сторону, чтобы отразить оценку объема амбулаторных услуг.

США

Государственные / местные государственные больницы — 2 052 долл. США
Некоммерческие больницы — 2488 долларов США
Коммерческие больницы — 1889 долларов США

Алабама

Государственные / местные государственные больницы — 1 421 долл. США
Некоммерческие больницы — 1 655 долларов США
Коммерческие больницы — 1456 долларов США

Аляска

Государственные / местные государственные больницы — 1 541 долл. США
Некоммерческие больницы — 2 569 долларов США
Коммерческие больницы — 2 991 долл. США

Аризона

Государственные / местные государственные больницы — 2 034 долл. США
Некоммерческие больницы — 2675 долларов
Коммерческие больницы — 1959 долларов США

Арканзас

Государственные / местные государственные больницы — 1 724 долл. США
Некоммерческие больницы — 1717 долларов США
Коммерческие больницы — 1 656 долларов США

Калифорния

Государственные / местные государственные больницы — 3 068 долларов
Некоммерческие больницы — 3 833 долл. США
Коммерческие больницы — 2 189 долларов США

Колорадо

Государственные / местные государственные больницы — 2423 долл. США
Некоммерческие больницы — 3 119 долларов США
Коммерческие больницы — 2 692 долл. США

Коннектикут

Государственные / местные государственные больницы — 3717 долларов США
Некоммерческие больницы — 2 680 долларов США
Коммерческие больницы — 2636 долларов США

Делавэр

Государственные / местные государственные больницы — N / A
Некоммерческие больницы — 3 162 долл. США
Коммерческие больницы — 1 578 долларов США

Округ Колумбия

Государственные / местные государственные больницы — N / A
Некоммерческие больницы — 2 875 долларов США
Коммерческие больницы — 2 364 долл. США

Флорида

Государственные / местные государственные больницы — 2190 долларов США
Некоммерческие больницы — 2 320 долларов США
Коммерческие больницы — $ 1,682

Грузия

Государственные / местные государственные больницы — 754 долларов США
Некоммерческие больницы — 1 956 долларов США
Коммерческие больницы — 1 809 долл. США

Гавайи

Государственные / местные государственные больницы — 1 274 долл. США
Некоммерческие больницы — 2 705 долларов США
Коммерческие больницы — N / A

Айдахо

Государственные / местные государственные больницы — 1 733 долл. США
Некоммерческие больницы — 3 329 долларов США
Коммерческие больницы — 2141 долл. США

Иллинойс

Государственные / местные государственные больницы — 2 810 долларов США
Некоммерческие больницы — 2460 долларов
Коммерческие больницы — $ 1,688

Индиана

Государственные / местные государственные больницы — 1 533 долл. США
Некоммерческие больницы — 2 633 долл. США
Коммерческие больницы — 2360 долларов

Айова

Государственные / местные государственные больницы — 1 505 долларов США
Некоммерческие больницы — 1524 долл. США
Коммерческие больницы — 1 562 долл. США

Канзас

Государственные / местные государственные больницы — 1316 долларов США
Некоммерческие больницы — 1835 долларов США
Коммерческие больницы — 2 026 долл. США

Кентукки

Государственные / местные государственные больницы — 1898 долларов США
Некоммерческие больницы — 1861 долл. США
Коммерческие больницы — 1720 долларов США

Луизиана

Государственные / местные государственные больницы — 1 767 долл. США
Некоммерческие больницы — 1 951 долл. США
Коммерческие больницы — 1877 долларов США

Мэн

Государственные / местные государственные больницы — 1567 долларов
Некоммерческие больницы — 2298 долларов США
Коммерческие больницы — 920 долларов США

Мэриленд

Государственные / местные государственные больницы — N / A
Некоммерческие больницы — 2 702 долл. США
Коммерческие больницы — 1191 долл. США

Массачусетс

Государственные / местные государственные больницы — 1850 долларов
Некоммерческие больницы — 3 168 долларов США
Коммерческие больницы — 1838 долларов США

Мичиган

Государственные / местные государственные больницы — 1366 долларов США
Некоммерческие больницы — 2298 долларов США
Коммерческие больницы — 2200 долларов США

Миннесота

Государственные / местные государственные больницы — 1225 долларов США
Некоммерческие больницы — 2 477 долларов США
Коммерческие больницы — N / A

Миссисипи

Государственные / местные государственные больницы — 970 долларов США
Некоммерческие больницы — 1 304 долл. США
Коммерческие больницы — 1757 долларов

Миссури

Государственные / местные государственные больницы — 1 681 долл. США
Некоммерческие больницы — 2426 долларов США
Коммерческие больницы — 2 024 долл. США

Монтана

Государственные / местные государственные больницы — 533 долл. США
Некоммерческие больницы — 1528 долларов США
Коммерческие больницы — 2 363 долл. США

Небраска

Государственные / местные государственные больницы — 915 долларов США
Некоммерческие больницы — 2 127 долларов США
Коммерческие больницы — 2 069 долл. США

Невада

Государственные / местные государственные больницы — 1 933 долл. США
Некоммерческие больницы — 2 195 долларов США
Коммерческие больницы — 1715 долларов США

Нью-Гэмпшир

Государственные / местные государственные больницы — N / A
Некоммерческие больницы — 2 479 долларов США
Коммерческие больницы — 1 988 долл. США

Нью-Джерси

Государственные / местные государственные больницы — 4 570 долларов США
Некоммерческие больницы — 2749 долларов США
Коммерческие больницы — 1858 долларов США

Нью-Мексико

Государственные / местные государственные больницы — 3 029 долларов
Некоммерческие больницы — 2 759 долларов США
Коммерческие больницы — 2 203 долл. США

Нью-Йорк

Государственные / местные государственные больницы — 2 813 долл. США
Некоммерческие больницы — 2 512 долларов США
Коммерческие больницы — N / A

Северная Каролина

Государственные / местные государственные больницы — 1 973 долл. США
Некоммерческие больницы — 1 931 долл. США
Коммерческие больницы — 1 510 долларов США

Северная Дакота

Государственные / местные государственные больницы — N / A
Некоммерческие больницы — 1 980 долларов США
Коммерческие больницы — 4501 долл. США

Огайо

Государственные / местные государственные больницы — 2 696 долларов США
Некоммерческие больницы — 2 707 долларов США
Коммерческие больницы — 2 656 долларов США

Оклахома

Государственные / местные государственные больницы — 1347 долларов США
Некоммерческие больницы — 1893 долларов США
Коммерческие больницы — 2 010 долларов США

Орегон

Государственные / местные государственные больницы — 3 820 долларов США
Некоммерческие больницы — 3 522 долл. США
Коммерческие больницы — 2442 долл. США

Пенсильвания

Государственные / местные государственные больницы — 760 долларов
Некоммерческие больницы — 2 384 долларов США
Коммерческие больницы — 1 942 долл. США

Род-Айленд

Государственные / местные государственные больницы — N / A
Некоммерческие больницы — 2 851 долл. США
Коммерческие больницы — 2 071 долл. США

Южная Каролина

Государственные / местные государственные больницы — 2 346 долларов США
Некоммерческие больницы — 1 966 долларов США
Коммерческие больницы — 1 503 долл. США

Южная Дакота

Государственные / местные государственные больницы — 435 долларов США
Некоммерческие больницы — 1352 доллара США
Коммерческие больницы — 3 460 долларов США

Теннесси

Государственные / местные государственные больницы — 1 547 долл. США
Некоммерческие больницы — 1 959 долларов США
Коммерческие больницы — 1 656 долларов США

Техас

Государственные / местные государственные больницы — 2427 долларов США
Некоммерческие больницы — 2 578 долларов США
Коммерческие больницы — 1873 долл. США

Юта

Государственные / местные государственные больницы — 2 885 долларов США
Некоммерческие больницы — 2 973 долл. США
Коммерческие больницы — 2417 долларов США

Вермонт

Государственные / местные государственные больницы — N / A
Некоммерческие больницы — 2244 долларов США
Коммерческие больницы — N / A

Вирджиния

Государственные / местные государственные больницы — 3 266 долларов США
Некоммерческие больницы — 1824 долл. США
Коммерческие больницы — 1835 долларов США

Вашингтон

Государственные / местные государственные больницы — 3 375 долларов США
Некоммерческие больницы — 3 582 долл. США
Коммерческие больницы — 2570 долларов США

Западная Вирджиния

Государственные / местные государственные больницы — 891 долл. США
Некоммерческие больницы — 1861 долл. США
Коммерческие больницы — 1 235 долларов США

Висконсин

Государственные / местные государственные больницы — 2 526 долл. США
Некоммерческие больницы — 2360 долларов
Коммерческие больницы — 2780 долларов США

Вайоминг

Государственные / местные государственные больницы — 1 157 долларов США
Некоммерческие больницы — 3 592 долл. США
Коммерческие больницы — 2 300 долларов США

Дополнительную информацию от Kaiser Family Foundation о скорректированных расходах на больничный день в стационаре можно найти здесь.

Другие статьи о финансах здравоохранения:

3 больницы закрываются в Канзасе, штат Теннесси
Больница Миннесоты приносит свои извинения за ошибку при выставлении счетов
Baptist Health Южная Флорида видит рост чистой прибыли на 66%

Средняя стоимость больничного лечения COVID-19 колеблется от 51000 до 78000 долларов в зависимости от возраста

. средняя стоимость стационарного лечения для пациентов с COVID-19, не имеющих страховки или получающих помощь вне сети, сильно варьируется в зависимости от возраста — от 51 389 долларов для пациентов в возрасте от 21 до 40 лет до 78 569 долларов для пациентов в возрасте от 41 до 60 лет, согласно обновленным данным анализа затрат FAIR Health.

Стоимость госпитализации для пациентов младше 20 лет без страховки составила в среднем 68 261 доллар. Для людей старше 60 лет эта цифра составляла около 77 323 долларов.

Наибольшая средняя разрешенная сумма, выплачиваемая поставщику услуг по страховому плану, составляла 40 208 долларов для людей старше 60 лет, а самая низкая — для пациентов от 21 до 40 лет — 26 152 долларов.

Эти цифры представляют собой анализ затрат с февраля по август, который обновляется с июля.

В июле отчет показал, что на национальном уровне средняя сумма платы за стационарное лечение COVID-19 — для людей без страховки или вышедших из сети — составляла 45 683 доллара для людей в возрасте от 51 до 60 лет и 34 662 доллара для лиц в возрастной группе от 23 до 30 лет.

Июльский отчет FAIR о здоровье при рассмотрении претензий по частному страхованию, связанных с диагнозом COVID-19 с начала года до середины мая, показал, что самая высокая средняя разрешенная сумма, выплачиваемая поставщику по плану страхования, составляла 24 012 долларов США для людей в возрасте от 51 до 60 лет. и, как минимум, 17094 доллара для людей старше 70 лет.

КАК ВЛИЯНИЕ?

Если принять во внимание продолжительность пребывания в больнице, средняя стоимость госпитализации увеличивалась по мере того, как пациенты находились там дольше, и они продолжали варьироваться в зависимости от возрастной группы.

Большинство пациентов госпитализировали на срок от одного до пяти дней. Незастрахованные пациенты в возрасте от 41 до 60 лет платили больше всего за свое пребывание в этой категории, в среднем 40 204 доллара. Те, кому за 60, заплатили наименьшую сумму — 34 743 доллара.

Если пациент был госпитализирован на срок от шести до 10 дней, он мог рассчитывать заплатить всего 89 874 доллара, если ему исполнилось 60 лет, и 155 619 долларов, если ему меньше 20 лет.

Пациенты в возрасте до 20 лет, пролежавшие в стационаре на 11–15 дней, продолжали платить больше, чем их сверстники.Средняя сумма для этой группы составила 324 285 долларов по сравнению с 152 388 долларов для пациентов старше 60 лет.

Стоимость пребывания в больнице более 15 дней значительно подскочила, хотя было недостаточно пациентов в возрасте до 20 лет, которые были госпитализированы на такой срок, чтобы FAIR Health могла сообщить о них. Пациенты в возрасте от 21 до 40 лет платили больше всего за эти более длительные госпитализации, в среднем платя 980 821 доллар. Меньше всего платили люди старше 60 лет — около 460 989 долларов.

БОЛЬШОЙ ТРЕНД

Госпитализация пациентов с COVID-19 может стоить U.По данным Avalere, в 2020 году система здравоохранения США составит от 9,6 до 16,9 млрд долларов.

Ожидается, что большую часть этих затрат будут нести коммерческие плательщики, при этом Avalere прогнозирует, что они могут заплатить от 5,6 до 9,9 млрд долларов. Medicare заплатит вторую по величине часть — от 3,5 до 6,2 млрд долларов, которая также включает лечение незастрахованных пациентов. Ожидается, что выплаты Medicaid на федеральном уровне и уровне штата составят от 440 до 780 миллионов долларов.

Стоимость госпитализации, помимо любого другого необходимого лечения COVID-19, может составить 546 долларов.6 миллиардов для плательщиков.

Twitter: @HackettMallory
Напишите письмо автору: [email protected]

самых дорогих заболеваний в США

Пребывание в больнице обходится дорого — по последним данным, в США он составляет более 384,5 миллиардов долларов в год.
Средняя стоимость пребывания в больнице превышает 10 000 долларов, но эта сумма сильно варьируется в зависимости от состояния здоровья.
На 35 самых дорогих состояний приходится более 70% всех больничных расходов в США.

Любой визит в больницу может быть пугающим и пугающе дорогим.

Согласно последним данным, полученным в рамках проекта Healthcare Cost and Utilization Project (HCUP), среднее пребывание в больнице в США обходится немногим более 10 700 долларов США.

Используя данные Национального стационарного обследования 2014 г., проведенного Агентством для Медицинские исследования и Качество, HCUP обнаружил, что посещения больниц и расходы, связанные с различными заболеваниями, отнесены к основной диагностической категории программного обеспечения для клинических классификаций.Всего было госпитализировано 35,4 миллиона человек общей стоимостью 384,5 миллиарда долларов.

Наибольшее количество госпитализаций приходилось на обычные роды — более 3,8 миллиона — но это относительно недорогая поездка в больницу по сравнению с другими условиями — 3600 долларов. Из всех госпитализаций, оплачиваемых Medicaid, 23,1% приходились на эту категорию.

На 35 самых дорогих состояний приходится 70% всех больничных расходов в США. Септицемия, также называемая сепсисом, опасная для жизни реакция на инфекцию, вызвала наибольшие общие расходы — 27 миллиардов долларов.Но из-за большого количества пациентов, пролеченных от этого состояния, у него не была самая высокая средняя стоимость лечения. Заболевания сердца и легких также часто обнаруживаются при рассмотрении самых дорогих болезней.

Кто оплатил больничный счет, говорит о другом и является важной частью общенациональных дебатов по вопросам здравоохранения. Программа Medicare покрыла 46% этой стоимости, а Medicaid — 17%.Частное страхование покрыло 28% стоимости, а 5% досталось незастрахованным пациентам.

Помимо того, за чем пациенты обращаются в больницу, их местонахождение также может повлиять на расходы. Поездка в больницу в США может сильно отличаться в зависимости от того, где вы живете.

Мы рассмотрели 50 состояний с наивысшими общими затратами в больнице и нашли среднюю стоимость пребывания в больнице на основе количества посещений по каждому состоянию. Вот 35 условий с самой высокой средней стоимостью:

Как выйти из кризиса стоимости в здравоохранении

U.Затраты на здравоохранение в настоящее время превышают 17% ВВП и продолжают расти. Другие страны тратят меньше своего ВВП на здравоохранение, но имеют ту же тенденцию к увеличению. Объяснения найти несложно. Некоторый рост обусловлен старением населения и разработкой новых методов лечения. Также вносят свой вклад порочные стимулы: сторонние плательщики (страховые компании и правительства) возмещают выполненные процедуры, а не достигнутые результаты, и пациенты несут небольшую ответственность за стоимость требуемых медицинских услуг.

Но немногие признают более фундаментальный источник роста затрат: систему, с помощью которой эти затраты измеряются. Откровенно говоря, практически отсутствует понимание того, сколько стоит оказание помощи пациентам, не говоря уже о том, как эти затраты соотносятся с достигнутыми результатами. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на затратах на лечение отдельных пациентов с конкретными заболеваниями в течение полного цикла лечения, поставщики услуг собирают и анализируют затраты на уровне специализации или отдела обслуживания.

Что еще хуже, участники системы здравоохранения даже не согласны с тем, что они подразумевают под затратами. Когда политики и лица, определяющие политику, говорят о сокращении затрат и «изменении кривой затрат», они обычно имеют в виду, сколько правительство или страховщики платят поставщикам, а не затраты, которые несут поставщики при предоставлении медицинских услуг. Сокращение размера компенсации плательщикам действительно снижает счета, оплачиваемые страховщиками, и снижает доходы поставщиков, но это никак не снижает фактических затрат на оказание медицинской помощи.Провайдеры разделяют это замешательство. Они часто распределяют свои затраты по процедурам, отделам и службам, основываясь не на фактических ресурсах, используемых для оказания помощи, а на том, сколько им возмещается. Но само возмещение основано на произвольных и неточных предположениях об интенсивности лечения.

Плохая система калькуляции затрат имеет катастрофические последствия. Это хорошо известная аксиома менеджмента: то, что не измеряется, нельзя контролировать или улучшать. Поскольку поставщики неправильно понимают свои затраты, они не могут увязать затраты с улучшениями или результатами процессов, что не позволяет им проводить систематическое и устойчивое сокращение затрат.Вместо этого поставщики (и плательщики) прибегают к упрощенным действиям, таким как повсеместное сокращение дорогих услуг, компенсация персонала и подсчет персонала. Но введение произвольных лимитов расходов на отдельные компоненты помощи или на конкретные категории статей расходов дает лишь незначительную экономию, которая часто приводит к более высоким общим системным затратам и худшим результатам. Например, по мере того, как плательщики вводят высокие доплаты, чтобы ограничить использование дорогих лекарств, затраты могут резко возрасти в других частях системы, если общее состояние здоровья пациентов ухудшится, и им впоследствии потребуется больше услуг.

Плохая оценка затрат также привела к огромному перекрестному субсидированию услуг. Провайдерам щедро возмещаются одни услуги, а другие несут убытки. Эти перекрестные субсидии вносят серьезные искажения в предложение и эффективность медицинской помощи. Неспособность правильно измерить затраты и сравнить затраты с результатами является корнем проблемы стимулов в здравоохранении и серьезно замедлила переход к более эффективным подходам к возмещению затрат.

Наконец, плохое измерение затрат и результатов также означает, что эффективные и действенные поставщики остаются без вознаграждения, в то время как неэффективные имеют мало стимулов для улучшения.Действительно, учреждения могут быть наказаны, если улучшения, которые они вносят в лечение и процессы, уменьшают потребность в высокооплачиваемых услугах. Без надлежащего измерения здоровая динамика конкуренции, при которой наиболее ценные провайдеры расширяются и процветают, рушится. Вместо этого у нас есть конкуренция с нулевой суммой, в которой поставщики медицинских услуг разрушают стоимость, сосредотачиваясь на высокооплачиваемых услугах, перекладывая затраты на другие организации или добиваясь частичного и неэффективного сокращения постатейных затрат.Текущие инициативы по реформе здравоохранения усугубят ситуацию за счет расширения доступа к неэффективной системе без решения фундаментальной проблемы ценности: как добиться улучшенных результатов при более низких общих затратах.

Для выхода из кризиса цен не требуются прорывы в медицинской науке или новое государственное регулирование. Просто требуется новый способ точного измерения затрат и сравнения их с результатами.

К счастью, мы можем изменить это положение вещей.И это лекарство не требует достижений медицинской науки или государственного регулирования сверху вниз. Просто требуется новый способ точного измерения затрат и сравнения их с результатами. Наш подход делает пациентов и их условия — а не подразделения, процедуры или услуги — фундаментальной единицей анализа для измерения затрат и результатов. Опыт нескольких крупных учреждений, которые в настоящее время внедряют новый подход — Центр головы и шеи при онкологическом центре доктора Андерсона в Хьюстоне, Программа заячьей губы и неба в Детской больнице в Бостоне, а также отделения, выполняющие замену коленного сустава в Schön Klinik в Германии и Brigham & Женская больница в Бостоне — подтверждает нашу уверенность в том, что внедрение точных методов измерения стоимости и ценности при оказании медицинской помощи может иметь преобразующий эффект.

Понимание ценности здравоохранения

Подлинной целью любой системы оказания медицинской помощи является повышение ценности, предоставляемой пациентам. Ценность в здравоохранении измеряется с точки зрения результатов лечения пациентов на каждый израсходованный доллар. Имеет значение не количество различных услуг или их объем, а их стоимость. Более тщательный и более дорогой уход не обязательно означает лучший уход.

Чтобы правильно управлять стоимостью, результаты и стоимость должны измеряться на уровне пациента.Измеряемые результаты и стоимость должны охватывать весь цикл ухода за конкретным заболеванием пациента, который часто включает в себя команду с несколькими специалистами, выполняющую множество вмешательств от диагностики до лечения и постоянного ведения. Медицинское состояние — это взаимосвязанный набор обстоятельств пациента, которые лучше всего решать скоординированно и должны быть широко определены, чтобы включать общие осложнения и сопутствующие заболевания. Стоимость лечения пациента с диабетом, например, должна включать не только затраты, связанные с эндокринологической помощью, но также затраты на ведение и лечение связанных состояний, таких как сосудистые заболевания, заболевания сетчатки и почек.Для первичной и профилактической помощи единицей измерения является конкретная популяция пациентов, то есть группа со схожими потребностями в первичной медико-санитарной помощи, например здоровые дети или немощные и пожилые люди с множественными хроническими состояниями.

Давайте рассмотрим первый компонент уравнения ценности здравоохранения: результаты в отношении здоровья. Результаты для любого медицинского состояния или популяции пациентов следует измерять по нескольким параметрам, включая выживаемость, способность функционировать, продолжительность лечения, дискомфорт и осложнения, а также устойчивость выздоровления.Лучшее измерение результатов само по себе приведет к значительному повышению ценности оказываемой медицинской помощи, поскольку стимулы поставщиков смещаются от оказания высокооплачиваемых услуг к улучшению состояния здоровья пациентов. Подходы к измерению результатов здравоохранения были описаны ранее, в частности, в статье Майкла Портера New England Journal of Medicine «Какая ценность в здравоохранении?».

В то время как измерение медицинских результатов привлекает все большее внимание, измерению затрат, необходимых для достижения этих результатов, второму компоненту уравнения ценности уделяется гораздо меньше внимания.В рамках стоимостной структуры соответствующая стоимость — это общая стоимость всех ресурсов — клинического и административного персонала, лекарств и других материалов, устройств, помещений и оборудования, — используемых в течение полного цикла ухода за пациентом при конкретном заболевании, включая лечение. сопутствующих осложнений и общих сопутствующих заболеваний. Мы повышаем ценность медицинской помощи, оказываемой пациентам, за счет улучшения результатов при аналогичных затратах или за счет снижения общих затрат, связанных с лечением пациентов, при сохранении качества результатов.

Мощным фактором ценности в здравоохранении является то, что лучшие результаты часто идут рука об руку с более низкими общими затратами на цикл обслуживания. Например, тратя больше средств на раннее выявление и лучшую диагностику заболеваний, пациенты избавляются от страданий и впоследствии часто становятся менее сложными и менее дорогостоящими. Сокращение задержек с диагностикой и лечением ограничивает ухудшение здоровья, а также снижает затраты за счет сокращения ресурсов, необходимых для ухода. Действительно, в здравоохранении потенциал улучшения результатов при одновременном снижении затрат больше, чем в любой другой области, с которой мы сталкивались.Ключом к раскрытию этого потенциала является сочетание точной системы измерения затрат с систематическим измерением результатов. Имея эти мощные инструменты, поставщики медицинских услуг могут гораздо более эффективно использовать медицинский персонал, оборудование, помещения и административные ресурсы, упростить путь пациентов через систему и выбрать подходы к лечению, которые улучшают результаты, при одновременном отказе от услуг, которые этого не делают.

Проблемы определения затрат на здравоохранение

Точное измерение затрат в здравоохранении является сложной задачей, во-первых, из-за сложности самого оказания медицинской помощи.Лечение пациента включает в себя множество различных типов ресурсов — персонал, оборудование, помещения и расходные материалы — каждый со своими возможностями и затратами. Эти ресурсы используются в процессах, которые начинаются с первого контакта пациента с организацией и продолжаются посредством набора клинических консультаций, лечения и административных процессов до завершения лечения пациента. Путь, который проходит пациент через систему, зависит от его или ее состояния здоровья.

И без того сложный путь оказания помощи еще больше усложняется из-за того, что сегодня медицинская помощь оказывается крайне фрагментированной.Многочисленные отдельные и в значительной степени независимые организационные подразделения участвуют в лечении состояния пациента. Уход также уникален; пациенты с одним и тем же заболеванием часто выбирают разные пути через систему. Отсутствие стандартизации в некоторой степени проистекает из кустарного характера медицинской практики — врачи в одном организационном подразделении, выполняющие один и тот же медицинский процесс (например, полную замену коленного сустава), часто используют разные процедуры, лекарства, устройства, тесты и оборудование.С практической точки зрения, вы можете охарактеризовать современное здравоохранение как специализированную мастерскую.

Существующие системы калькуляции затрат, которые измеряют затраты отдельных отделов, услуг или вспомогательной деятельности, часто поощряют перенос затрат с одного типа услуг или поставщика на другой, на плательщика или потребителя. Микроменеджмент затрат на уровне отдельных организационных единиц мало что дает для снижения общих затрат или повышения ценности — и фактически может разрушить ценность за счет снижения эффективности ухода и увеличения административных расходов.(Подробнее о проблемах с текущими системами калькуляции см. В трех боковых панелях мифов.)

Любая точная система калькуляции затрат должна на фундаментальном уровне учитывать общую стоимость всех ресурсов, используемых пациентом при обходе системы. Это означает отслеживание последовательности и продолжительности клинических и административных процессов, используемых отдельными пациентами, — то, что сегодня большинство больничных информационных систем сделать не в состоянии. Этот недостаток можно устранить; технологические достижения вскоре значительно улучшат способность провайдеров отслеживать тип и количество ресурсов, используемых отдельными пациентами.Между тем, можно определить преобладающие пути, по которым идут пациенты с определенным заболеванием, как это сделали наши пилотные сайты.

Имея точные оценки типичного пути, по которому индивидуальный пациент выбирает медицинское состояние, поставщики могут использовать систему расчета затрат на основе активности (TDABC), чтобы точно и относительно легко распределять затраты для каждого шага процесса на пути. Эта улучшенная версия расчета затрат на основе действий требует, чтобы поставщики оценивали только два параметра на каждом этапе процесса: стоимость каждого из ресурсов, используемых в процессе, и количество времени, которое пациент проводит с каждым ресурсом.(См. Статью Роберта С. Каплана и Стивена Р. Андерсона «Расчет затрат на основе деятельности, управляемой временем», HBR 2004.)

При первоначальном внедрении такая система калькуляции может показаться сложной. Но сложность возникает не из-за методологии, а из-за современной идиосинкразической системы предоставления услуг с ее плохо документированными процессами лечения пациентов с определенными состояниями и ее неспособностью сопоставить категории активов и расходов с процессами лечения пациентов. По мере того как поставщики медицинских услуг начинают реорганизовываться в подразделения, ориентированные на конкретные условия, стандартизировать свои протоколы и процессы лечения и улучшать свои информационные системы, использование системы TDABC станет намного проще.

Чтобы увидеть, как TDABC работает в контексте здравоохранения, сначала рассмотрим упрощенный пример.

Расчет стоимости пациента: простой пример

Рассмотрим пациента Джонса, который амбулаторно посещает клинику. Чтобы оценить общую стоимость ухода за Джонсом, мы сначала определяем процессы, которым он подвергается, и ресурсы, используемые в каждом процессе. Предположим, что Джонс использует административный процесс для регистрации, регистрации и получения документации для возмещения третьей стороне; и клинический процесс лечения.Требуются всего три клинических ресурса: администратор (Аллен), медсестра (Уайт) и врач (Грин).

Мы начинаем с оценки первого из двух параметров: количества времени (возможностей), которое пациент использует для каждого ресурса в каждом процессе. Из информации, предоставленной тремя сотрудниками, мы узнаем, что Джонс провел 18 минут (0,3 часа) с администратором Алленом, 24 минуты (0,4 часа) с медсестрой Уайт для предварительного осмотра и девять минут (0,15 часа) с врачом Грин для непосредственного осмотра. осмотр и консультация.

Затем мы рассчитываем норму затрат мощности для каждого ресурса, то есть сколько стоит в час или в минуту ресурс, доступный для работы, связанной с пациентом, используя следующее уравнение:

В числителе суммируются все затраты, связанные с предоставлением ресурсов здравоохранения, таких как Аллен, Уайт или Грин. Он начинается с полной компенсации каждому человеку, включая зарплату, налоги на заработную плату и дополнительные льготы, такие как медицинское страхование и пенсии.К этому мы добавляем стоимость всех других связанных ресурсов, которые позволяют Аллену, Уайту и Грин быть доступными для ухода за пациентами. Как правило, они включают пропорциональную долю затрат, связанных с надзором за сотрудниками, помещениями (офисами, которые использует каждый сотрудник), а также оборудованием, информационными технологиями и телекоммуникациями, которые каждый из них использует в ходе обычной работы. Таким образом, стоимость многих общих или вспомогательных ресурсов организации может быть отнесена к ресурсам, которые напрямую взаимодействуют с пациентом.

Стоимость супервизии, например, может быть рассчитана на основе того, сколько людей контролирует менеджер. Стоимость помещения зависит от занимаемой площади и арендных ставок; Затраты на ИТ основаны на использовании людьми компьютеров и коммуникационных продуктов и услуг. Предположим, что общая стоимость медсестры Уайт составляет:

Далее мы вычисляем доступность медсестры Уайт для оказания помощи пациентам — знаменатель в нашем уравнении нормы затрат на пропускную способность. Этот расчет начинается с 365 дней в году и вычитает все время, когда сотрудник недоступен для работы.Расчет для медсестры Уайт выглядит следующим образом:

Таким образом, медсестра

Уайт может работать с пациентами 112 часов в месяц (6 часов в день в течение 18,7 дней). Разделив ежемесячную стоимость ресурса (7280 долларов США) на ежемесячную мощность (112 часов), мы получаем норму затрат медсестры Уайт: 65 долларов в час.

Предположим, что аналогичные расчеты дают норму затрат на мощность для администратора Аллена и врача Грина в 45 долларов в час и 300 долларов в час соответственно.

Мы рассчитываем общую стоимость посещения Джонсом объекта, просто умножая норму затрат мощности каждого ресурса на время (в часах), которое Джонс потратил на использование ресурса, а затем складываем компоненты:

Как показывает этот пример, точно рассчитать стоимость оказания медицинской помощи в системе TDABC довольно просто.Хотя пример, по общему признанию, упрощен, он охватывает почти все фундаментальные концепции, которые любой поставщик медицинских услуг должен применять для оценки стоимости лечения пациентов в течение их полного цикла лечения.

Учет всех затрат по полному циклу лечения отдельного пациента, мы позволяем поставщикам услуг и плательщикам решать практически любой вопрос о затратах. Поставщики медицинских услуг могут агрегировать и анализировать стоимость лечения пациентов по возрасту, полу и сопутствующим заболеваниям или по лечебным учреждениям, врачам, работодателям и плательщикам.Они могут рассчитывать общие и средние затраты для любой категории или подкатегории пациентов, сохраняя при этом подробные данные об отдельных пациентах, необходимые для понимания источников изменения затрат внутри каждой категории.

Процесс измерения затрат

Выходя за рамки упрощенного примера, давайте теперь рассмотрим семь шагов, которые используют наши пилотные сайты для оценки общих затрат на лечение групп пациентов.

1. Выберите медицинское состояние.

Мы начинаем с определения состояния здоровья (или группы пациентов), подлежащего оценке, включая сопутствующие осложнения и сопутствующие заболевания, которые влияют на процессы и ресурсы, используемые во время лечения пациента.Для каждого состояния мы определяем начало и конец цикла ухода за пациентом. Для хронических заболеваний мы выбираем цикл ухода на определенный период времени, например, на год.

2. Определите цепочку создания стоимости оказания медицинской помощи.

Затем мы определяем цепочку создания стоимости оказания медицинской помощи (CDVC), в которой указаны основные виды деятельности, связанные с оказанием помощи пациенту в связи с заболеванием, с указанием их местоположения. CDVC фокусирует внимание поставщиков на полном цикле обслуживания, а не на отдельных процессах, что является типичной единицей анализа для большинства улучшений процессов и бережливых инициатив в области здравоохранения.(На выставке «Цепочка создания стоимости оказания медицинской помощи» показана CDVC, разработанная совместно с пилотным сайтом Brigham & Women’s для пациентов с тяжелым остеоартритом коленного сустава.) Этот общий обзор цикла оказания помощи пациентам помогает определить соответствующие параметры, по которым следует оценивать результаты, и также отправная точка для отображения процессов, составляющих каждое действие.

3. Разработайте карты процессов для каждого вида деятельности по оказанию помощи пациентам.

Затем мы готовим подробные карты процессов для каждого вида деятельности в цепочке создания стоимости оказания медицинской помощи.Карты процессов охватывают пути, по которым пациенты могут следовать в течение своего цикла лечения. Они включают в себя все ресурсы, обеспечивающие производительность (персонал, помещения и оборудование), задействованные в каждом процессе на пути, как те, которые непосредственно используются пациентом, так и те, которые требуются для предоставления основных ресурсов. (На выставке «Карта процессов для новых пациентов» показана карта процессов для одного сегмента цикла ухода за пациентами в Центре головы и шеи MD Anderson). Помимо определения ресурсов, обеспечивающих производительность, используемых в каждом процессе, мы определяем расходные материалы расходные материалы (например, лекарства, шприцы, катетеры и бинты), используемые непосредственно в процессе.Их не обязательно отображать на картах процесса.

На наших пилотных сайтах использовалось несколько подходов к созданию карт процессов. Некоторые проектные группы проводили индивидуальные собеседования с клиницистами, чтобы узнать о потоке пациентов, в то время как другие организовывали «встречи представителей власти», на которых люди из разных дисциплин и уровней управления обсуждали процесс вместе. Даже на этой ранней стадии проекта сессии иногда выявляли непосредственные возможности для улучшения процессов и затрат.

4.Получите оценку времени для каждого процесса.

Мы также оцениваем, сколько времени каждый поставщик медицинских услуг или другой ресурс проводит с пациентом на каждом этапе процесса. Когда для процесса требуется несколько ресурсов, мы оцениваем время, необходимое для каждого из них.

Для краткосрочных и недорогих процессов, которые мало различаются у разных пациентов, мы рекомендуем использовать стандартное время (вместо того, чтобы вкладывать ресурсы для регистрации фактических). Фактическая продолжительность должна быть рассчитана для трудоемких и менее предсказуемых процессов, особенно тех, которые включают несколько врачей и медсестер, выполняющих сложные операции по уходу, такие как серьезная операция или обследование пациентов со сложными медицинскими обстоятельствами.

TDABC также хорошо подходит для определения влияния изменения процесса на стоимость. Например, пациенту, которому требуется ларингоскопия в рамках клинического визита, требуется дополнительный этап процесса. Оценку времени и соответствующие дополнительные ресурсы можно легко добавить к общему уравнению времени для этого пациента. (См. Снова выставку карты процесса.)

Чтобы оценить стандартное время и уравнения времени, наши пилотные сайты сочли полезным собрать вместе всех людей, участвующих в ряде процессов, для целенаправленного обсуждения.Мы ожидаем, что в будущем провайдеры будут использовать портативные электронные устройства, устройства со штрих-кодом и RFID для фиксации фактического времени, особенно если TDABC станет общепринятым стандартом для измерения стоимости лечения пациентов.

5. Оцените стоимость предоставления ресурсов по уходу за пациентами.

На этом этапе мы оцениваем прямые затраты на каждый ресурс, связанный с уходом за пациентами. Прямые затраты включают оплату труда сотрудников, амортизацию или аренду оборудования, расходных материалов или другие операционные расходы.Эти данные, собранные из главной книги, системы бюджетирования и других ИТ-систем, становятся числителем для расчета нормы затрат на мощность каждого ресурса.

Мы также должны учитывать время, которое многие врачи, особенно в академических медицинских центрах, тратят на обучение и исследования в дополнение к своим клиническим обязанностям. Мы рекомендуем оценить процент времени, которое врач тратит на клиническую деятельность, а затем умножить вознаграждение врача на этот процент, чтобы получить сумму оплаты, приходящуюся на клиническую работу врача.Оставшаяся компенсация должна быть направлена на преподавательскую и исследовательскую деятельность.

Затем мы определяем ресурсы поддержки, необходимые для обеспечения основных ресурсов, обеспечивающих уход за пациентами. Что касается кадровых ресурсов, как показано в примере с пациентом Джонсом, они включают в себя руководство сотрудниками, пространство и обстановку (офис и зоны лечения пациентов), а также корпоративные функции, которые поддерживают сотрудников, работающих с пациентами. При расчете стоимости расходных материалов мы включаем стоимость ресурсов, используемых для их приобретения и предоставления пациентам возможности использовать их в процессе лечения (например, покупка, получение, хранение, стерилизация и доставка).

Наконец, нам необходимо распределить затраты на отделы и мероприятия, которые поддерживают работу с пациентами. Мы сопоставляем эти процессы, как это делали на шаге 3, а затем рассчитываем и назначаем затраты на ресурсы, обслуживающие пациентов, на основе их потребностей в услугах этих отделений, используя процесс, который будет описан на шаге 6.

Такой подход к распределению вспомогательных расходов представляет собой серьезный отход от нынешней практики. Чтобы проиллюстрировать это, давайте сравним распределение ресурсов, необходимых в централизованном отделении для стерилизации двух видов хирургических наборов инструментов: тех, которые используются для полной замены коленного сустава, и тех, которые используются для обходного анастомоза.Существующие системы затрат имеют тенденцию относить более высокие затраты на стерилизацию к случаям сердечного обхода, чем к случаям замены коленного сустава, потому что расходы (или прямые затраты) выше для сердечного обходного анастомоза, чем для замены коленного сустава. Однако в рамках TDABC мы узнали, что для стерилизации обычно более сложных инструментов для хирургии коленного сустава требуется больше времени и средств, поэтому на замену коленного сустава следует относить относительно более высокие затраты на стерилизацию.

При расчете стоимости отделов поддержки хорошим ориентиром является «правило 1.«Функции поддержки, в которых задействован только один сотрудник, могут рассматриваться как фиксированные затраты; они могут быть либо вообще не выделены, либо выделены упрощенным методом, как это делается в настоящее время. Но отделы, в которых работает более одного человека или более одной единицы любого ресурса, представляют собой переменные затраты. Рабочая нагрузка этих отделов увеличилась из-за возросшего спроса на предоставляемые ими услуги и результаты. Их затраты должны и могут быть распределены на основе процессов пациента, которые создают спрос на их услуги.

Проектные группы, которым поручено оценить стоимость предоставления ресурсов — числитель нормы стоимости мощности, — должны обладать опытом в области финансов, человеческих ресурсов и информационных систем. Они могут выполнять эту работу параллельно с составлением карты процесса и оценкой времени (шаги 3 и 4), выполняемыми клиницистами и членами команды, обладающими опытом в области управления качеством и улучшения процессов.

6. Оцените емкость каждого ресурса и рассчитайте норму затрат на мощность.

Для определения практической способности сотрудников — знаменателя в уравнении нормы затрат на мощность — требуются три оценки времени, которые собираются из записей отдела кадров и других источников:

а.Общее количество дней, в течение которых каждый сотрудник фактически работает каждый год.

г. Общее количество часов в день, в течение которых сотрудник доступен для работы.

г. Среднее количество часов в течение рабочего дня, затрачиваемое на работу, не связанную с пациентами, такую как перерывы, обучение, обучение и административные встречи.

Для врачей, которые делят свое время между клинической, исследовательской и образовательной деятельностью, мы вычитаем время, потраченное на исследовательскую и образовательную деятельность, чтобы получить количество часов в месяц, которые они доступны для клинической работы.

Для ресурсов оборудования мы измеряем мощность, оценивая количество дней в месяц и количество часов в день, в течение которых может использоваться каждая единица оборудования. Это верхний предел мощности оборудования. Фактическое использование мощностей большей части медицинского оборудования иногда ниже, потому что мощность оборудования поставляется крупными партиями. Например, предположим, что оборудование может делать 10 000 анализов крови в месяц. Больница решает купить оборудование, зная, что ему нужно обрабатывать только 6000 тестов в месяц.В этом случае мы вносим корректировку: система калькуляции затрат должна использовать время, необходимое для выполнения 6000 тестов, как емкость ресурса. В противном случае фактически проведенные испытания оборудования покроют в лучшем случае только 60% его стоимости. Если впоследствии провайдер использует оборудование для большего количества тестов, он может соответствующим образом скорректировать емкость.

Такой подход к мощности соответствует правилу 1 и должен применяться, когда в организации имеется только одна единица оборудования.Теперь предположим, что у поставщика есть 12 учреждений, в каждом из которых используется оборудование, способное выполнять 10 000 анализов крови в месяц, но каждое учреждение выполняет только 6000 анализов в месяц. В этом случае мощность каждой ресурсной единицы должна быть установлена на уровне 10 000 полных тестов в месяц, а не ожидаемом количестве. Мы хотим, чтобы система сигнализировала о стоимости неиспользуемых мощностей, когда провайдер предпочитает предоставлять мощность в нескольких местах или на объектах, а не консолидировать использование дорогостоящего оборудования.

В дополнение к неоднородности, с которой приобретается мощность, следует учитывать такие факторы, как требования к пиковой нагрузке, скачкообразная мощность и мощность, приобретаемая для будущего роста.Это касается как оборудования, так и персонала. (Эти факторы могут быть учтены, но их лечение выходит за рамки данной статьи.)

На практике мы обнаружили, что недоиспользование мощностей дорогостоящего оборудования часто является не сознательным решением, а неспособностью системы калькуляции затрат обеспечить прозрачность использования ресурсов. Эта проблема исправляется подходом TDABC. Мы опишем возможности для повышения эффективности использования ресурсов позже в статье.

Чтобы рассчитать норму затрат на мощность ресурса, мы просто делим общую стоимость ресурса (шаг 5) на его практическую мощность (шаг 6), чтобы получить ставку, измеряемую в долларах или евро за единицу времени, обычно час или минуту.

7. Рассчитайте общую стоимость лечения пациента.

Шаги с 3 по 6 устанавливают структуру и компоненты данных системы TDABC. На последнем этапе команда проекта оценивает общую стоимость лечения пациента, просто умножая ставки затрат мощности (включая связанные с ними затраты на поддержку) для каждого ресурса, используемого в каждом процессе обработки пациента, на количество времени, которое пациент потратил на этот ресурс (этап 4). Суммируйте все затраты по всем процессам, используемым в течение полного цикла ухода за пациентом, чтобы получить общую стоимость ухода за пациентом.

Возможности повышения стоимости

Наш новый подход активно вовлекает врачей, клинические бригады, административный персонал и финансовых специалистов в создание карт процессов и оценку затрат ресурсов, связанных с лечением пациентов в течение их цикла лечения. Это устраняет исторический разрыв между менеджерами и клиническими бригадами, который часто приводил к трениям и тупикам из-за мер по сокращению затрат. TDABC создает общую информационную платформу, которая будет способствовать инновациям на основе общего понимания реальных процессов оказания помощи.Даже на нашей пилотной площадке Schön Klinik, в которой уже была отличная система контроля затрат на уровне отделов, внедрение TDABC показало новые мощные способы улучшения ее процессов и реструктуризации оказания медицинской помощи. Использование этих возможностей создания стоимости, ранее скрытых неадекватными и разрозненными системами калькуляции затрат, является ключом к решению проблемы затрат на здравоохранение. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее многообещающих возможностей, которые открывает правильная калькуляция.

Избавьтесь от ненужных вариаций процессов и процессов, не добавляющих ценности.

В наших пилотных проектах мы задокументировали значительные различия в процессах, инструментах, оборудовании и материалах, используемых врачами, выполняющими одни и те же услуги в одном и том же отделении в одном учреждении. Например, при тотальном эндопротезировании коленного сустава хирурги используют разные имплантаты, хирургические комплекты, хирургические капюшоны и расходные материалы, тем самым существенно изменяя стоимость лечения пациентов с одинаковым состоянием в одном и том же месте. Хирургическое отделение теперь измеряет затраты и результаты, которые производит каждый хирург.В результате руководители клинической практики могут проводить более конструктивные и более информированные обсуждения о том, как лучше всего стандартизировать процессы ухода и лечения, чтобы снизить затраты на вариабельность и ограничить использование дорогостоящих подходов и материалов, которые не приводят к очевидным результатам.

В дополнение к сокращению вариаций процессов на наших пилотных сайтах были исключены этапы или целые процессы, которые не улучшали результаты. Schön Klinik, например, снизила затраты за счет сокращения количества тестов, включенных в общую лабораторную панель, после того, как узнала, что многие тесты не предоставляют новой информации, которая могла бы привести к улучшению результатов.

Сравнение практик в разных странах для одного и того же состояния также показывает большие возможности для улучшения. Компенсация за полный цикл замены суставов в Германии и Швеции составляет приблизительно 8 500 долларов США, включая все услуги врача и технические услуги, исключая только амбулаторную реабилитацию. Сопоставимая цифра в медицинских центрах США составляет 30 000 долларов и более. Поскольку поставщики во всех трех странах сообщают в совокупности об аналогичной марже по замене суставов, U.Затраты провайдеров S., вероятно, в два-три раза выше, чем у их европейских коллег. Сравнивая карты процессов и затраты на ресурсы для одного и того же медицинского состояния на нескольких объектах, мы можем определить, какая разница в стоимости объясняется различиями в процессах, протоколах и производительности, а какая — различиями в расходах на ресурсы или поставки, например заработная плата и цены на имплантаты. Наши первоначальные исследования показывают, что, хотя вводимые ресурсы дороже в Соединенных Штатах, более высокие затраты в США.С. объектов в основном из-за более низкой продуктивности ресурсов.

Повышение эффективности использования ресурсов.

Подход TDABC определяет, какая часть мощности каждого ресурса фактически используется для выполнения процессов и лечения пациентов по сравнению с тем, какая часть не используется и простаивает. Менеджеры могут четко видеть количество и стоимость неиспользуемых ресурсов на уровне отдельных врачей, медсестер, техников, единиц оборудования, администраторов или организационных единиц. Данные об использовании ресурсов также показывают, где увеличение предложения определенных ресурсов для облегчения узких мест могло бы позволить более своевременную помощь и обслуживать большее количество пациентов с незначительно более высокими расходами.

Когда менеджеры лучше видят области, где существуют значительные и дорогостоящие неиспользуемые мощности, они могут определить основные причины. Например, некоторое недоиспользование дорогих помещений, оборудования и персонала вызвано плохой координацией и задержками, когда пациента переводят с одной специальности или услуги на другую. Другая причина низкого использования ресурсов — наличие специализированного оборудования на всякий случай. Некоторые учреждения, которые обслуживают пациентов с непредсказуемыми и редкими медицинскими потребностями, принимают сознательное решение о наличии дополнительных мест.В таких случаях понимание реальной стоимости избыточных мощностей должно вызвать дискуссию о том, как лучше всего консолидировать лечение таких пациентов. Однако значительный избыток ресурсов обусловлен не редкими условиями или плохой передачей персонала, а преобладающей тенденцией многих больниц и клиник оказывать помощь почти при любом типе медицинских проблем. Такая фрагментация линий обслуживания приводит к дорогостоящему дублированию всей системы здравоохранения. Это также может привести к худшим результатам, если поставщики обрабатывают небольшое количество дел каждого типа.Точная калькуляция затрат дает менеджерам ценный инструмент для консолидации ухода за пациентами при проведении небольших процедур в меньшем количестве учреждений, что позволит снизить высокие затраты на неиспользованные мощности и улучшить результаты.

Размещайте нужные процессы в нужных местах.

Многие услуги сегодня предоставляются в учреждениях с избыточными ресурсами или учреждениях, предназначенных для наиболее сложных пациентов, а не для типичных пациентов. Точно измеряя стоимость предоставления одних и тех же услуг в разных учреждениях, вместо того, чтобы использовать цифры, основанные на усредненных прямых затратах и неточном распределении накладных расходов, поставщики могут увидеть возможности для оказания определенных услуг в местах с надлежащими ресурсами и с меньшими затратами.Такая реорганизация оказания медицинской помощи, которая уже осуществляется в Детской больнице Бостона, повышает ценность и удобство более обычных услуг как для пациентов, так и для лиц, осуществляющих уход, в то же время позволяя учреждениям третичного уровня сосредоточить свои специализированные ресурсы на действительно комплексном уходе.

Сопоставьте клинические навыки с процессом.

Использование ресурсов также можно улучшить, проверив, все ли процессы, выполняемые в настоящее время врачами и другими квалифицированными сотрудниками, требуют их уровня знаний и подготовки.Карты процессов, разработанные для TDABC, часто открывают возможности для достаточно квалифицированных, но недорогих специалистов здравоохранения выполнять некоторые из процессов, которые в настоящее время выполняются врачами, без отрицательного влияния на результаты. Такая замена освободит врачей и медсестер, чтобы они могли сосредоточиться на своих ролях, приносящих наибольшую добавленную стоимость. (Пример с одного из наших пилотных сайтов см. На боковой панели «Онкологический центр применяет новый подход к работе».)

Увеличьте время цикла.

Поставщики медицинских услуг имеют множество возможностей сократить время цикла лечения пациентов, что, в свою очередь, снизит потребность в ресурсах.Например, сокращение времени ожидания пациентов снизит потребность в наблюдении за пациентом и уменьшит пространство. Увеличение продолжительности цикла также улучшает результаты, как за счет минимизации продолжительности неопределенности и дискомфорта пациента, так и за счет снижения риска осложнений и минимизации прогрессирования заболевания. По мере того, как провайдеры улучшают свои процессы и сокращают избыточность, их пациентам больше не нужно быть такими «терпеливыми», поскольку они получают полный цикл обслуживания.

Оптимизация на протяжении полного цикла ухода.

Сегодня поставщики медицинских услуг обычно организованы по специальностям и услугам, что усложняет координацию, прерывает непрерывный интегрированный поток пациентов от одного процесса к другому и приводит к дублированию многих процессов. В типичном процессе оказания помощи, например, пациенты обращаются к нескольким поставщикам в разных местах и проходят отдельное планирование взаимодействия, регистрацию, медицинскую консультацию и диагностическое обследование для каждого из них. Это тратит ресурсы и приводит к задержкам.Модель TDABC делает очевидной высокую стоимость этих избыточных административных и клинических процессов, мотивируя специалистов из разных отделов работать вместе для интеграции помощи по отделениям и специальностям. Устранение ненужных административных и клинических процессов представляет собой одну из самых больших возможностей для снижения затрат.

Имея полное представление о затраченных времени и ресурсах, поставщики могут оптимизировать весь цикл обслуживания, а не только его части. Врачи и персонал могут направить больше своего времени и ресурсов на начальную стадию цикла оказания помощи — на такие мероприятия, как обучение пациентов и консультации клинических бригад, — чтобы снизить вероятность того, что пациенты столкнутся с гораздо более дорогостоящими осложнениями и повторной госпитализацией на более поздних этапах цикла.

Кроме того, этот подход, основанный на ресурсах и процессах, дает поставщикам возможность увидеть важные события, не выставляемые за счет, в цикле оказания помощи. Эти мероприятия — например, время на консультации медсестры, телефонные звонки врачей пациентам и встречи многопрофильных групп по уходу — часто могут внести большой вклад в эффективность и благоприятные результаты. Поскольку существующие системы скрывают эти затраты в виде накладных расходов (см. Миф № 1), такие важные элементы обслуживания склонны минимизироваться или оставаться неуправляемыми.

Захват выплат

«Расчет рентабельности инвестиций в повышение эффективности отсутствовал в большинстве дискуссий о повышении качества в здравоохранении», — сказал д-р.Об этом нам рассказал Томас Фили из MD Anderson. «Когда измерения действительно происходят, предположения обычно грубые, неточные, а иногда и завышенные», — добавил он. «TDABC предоставил нам мощный инструмент для моделирования того, какое влияние окажет улучшение на затраты». Точная калькуляция затрат позволяет легко рассчитать, проверить и сравнить влияние улучшений процесса.

Большая выгода происходит, когда поставщики используют точную калькуляцию затрат для преобразования различных возможностей создания стоимости в фактическое сокращение расходов.Жестокий факт жизни заключается в том, что общие затраты на самом деле не упадут, если поставщики не будут выплачивать все меньше и меньше зарплат, потреблять меньше (и дешевле) места, покупать меньше расходных материалов и выводить на пенсию или избавляться от лишнего оборудования. Столкнувшись с давлением доходов из-за более низких возмещений, особенно от государственных программ, таких как Medicare и Medicaid, поставщики сегодня прибегают к резкому сокращению затрат, требуя произвольных сокращений расходов между департаментами. Такой подход ставит под угрозу как качество, так и предоставление медицинской помощи.С помощью точной калькуляции затрат поставщики могут нацеливаться на снижение затрат в тех областях, где реальные улучшения в использовании ресурсов и эффективности процессов позволяют поставщикам тратить меньше без необходимости нормирования обслуживания или снижения его качества.

Сегодня организации здравоохранения, как и все другие фирмы, проводят трудные и трудоемкие процессы составления бюджета и планирования мощностей, часто сопровождаемые жаркими спорами, переговорами о власти и разочарованием. Такие трудности являются симптомом неадекватной системы калькуляции затрат, и их можно избежать.

Когда поставщики услуг понимают общие затраты на лечение пациентов в течение их полного цикла лечения, они могут обдумывать новаторские подходы к возмещению расходов, не опасаясь жертвовать своей финансовой устойчивостью.

Процесс составления бюджета TDABC начинается с прогнозирования количества и типов пациентов, которых ожидает поставщик. Используя эти прогнозы в сочетании с картами процессов для лечения каждого состояния пациента, поставщики могут предсказать количество требуемых ресурсных часов.Затем это можно разделить на практическую емкость каждого типа ресурса, чтобы получить точные оценки количества каждого ресурса, необходимого для удовлетворения прогнозируемого спроса. Расчетные ежемесячные бюджеты расходов на будущие периоды можно легко получить, умножив требуемое количество каждой категории ресурсов на ежемесячную стоимость каждого ресурса.

Таким образом, менеджеры могут сделать практически все свои затраты «переменными». Они могут легко увидеть, как повышение эффективности и технологические инновации приводят к сокращению расходов на ресурсы, которые больше не нужны.У менеджеров также есть информация, необходимая им для перераспределения ресурсов, высвободившихся в результате улучшения процессов. Лидеры получают инструмент, которого у них никогда не было: способ напрямую связать решения о потребностях пациентов и процессах лечения с расходами ресурсов.

Новое возмещение

Если мы хотим остановить рост общих затрат на здравоохранение, необходимо снизить уровень возмещения. Но то, как это будет сделано, будет иметь серьезные последствия для качества и предоставления медицинских услуг.Повсеместное сокращение компенсации поставит под угрозу качество медицинской помощи и, вероятно, приведет к строгому нормированию. Снижения, которые позволяют поддерживать или улучшать качество помощи, должны быть информированы с точным знанием общих затрат, необходимых для достижения желаемых результатов при лечении отдельных пациентов с определенным заболеванием.

Текущая система возмещения расходов не связана с фактическими затратами и результатами и не позволяет поставщикам услуг и плательщикам внедрять более рентабельные процессы лечения пациентов.При нынешних неадекватных системах калькуляции затрат ставки возмещения часто основываются на прошлых платежах. Такой подход привел к массовому перекрестному субсидированию, при котором одни услуги щедро возмещаются, а другие оплачиваются намного ниже затрат, что приводит к избыточному предложению хорошо оплачиваемых услуг и неадекватному предоставлению и инновациям для плохо возмещаемых услуг.

Точная калькуляция затрат позволяет легко рассчитать, проверить и сравнить влияние улучшений процесса.

Однако корректировки только уровня возмещения недостаточно.Любая настоящая реформа здравоохранения потребует полного отказа от нынешнего сложного графика оплаты услуг. Вместо этого плательщикам следует ввести возмещение на основе стоимости, такое как комплексные платежи, которые покрывают полный цикл лечения и включают лечение осложнений и распространенных сопутствующих заболеваний. Компенсация, основанная на стоимости, вознаграждает поставщиков, которые предоставляют лучший общий уход при минимальных затратах и которые минимизируют осложнения, а не создают их. Отсутствие точных данных о затратах, охватывающих полный цикл ухода за пациентом, было основным препятствием для принятия альтернативных подходов к возмещению, таких как пакетное возмещение, которые больше соответствуют стоимости.

Мы полагаем, что предлагаемые нами усовершенствования в измерении затрат в сочетании с улучшенным измерением результатов дадут сторонним плательщикам уверенность в том, что они смогут внедрить методы возмещения, которые позволят повысить ценность вознаграждения, уменьшить порочные стимулы и стимулировать инновации поставщиков. Когда поставщики начнут понимать общие затраты на лечение пациентов в течение их полного цикла лечения, они также смогут обдумывать новаторские подходы к возмещению, не опасаясь жертвовать своей финансовой устойчивостью.Те, кто обеспечивает желаемые результаты для здоровья быстрее и эффективнее, без ненужных услуг и с проверенными, более простыми моделями лечения, не будут наказаны более низкими доходами. •••

Точное измерение затрат и результатов — единственный самый мощный рычаг, который у нас есть сегодня для преобразования экономики здравоохранения. По мере того, как руководители здравоохранения получают более точные и подходящие цифры затрат, они могут принимать смелые и политически трудные решения по снижению затрат при сохранении или улучшении результатов.Доктор Йенс Дирберг-Виттрам, старший исполнительный директор Schön Klinik, сказал нам: «Хорошая система калькуляции расходов подскажет вам, какие области стоит рассмотреть, и придаст вам уверенности в трудных обсуждениях с медицинскими работниками». По мере того, как поставщики и плательщики лучше понимают затраты, они увидят множество возможностей для достижения истинного «изгиба кривой затрат» внутри системы, а не в ответ на нисходящие требования. Точная калькуляция также открывает целый каскад возможностей, таких как улучшение процессов, лучшая организация ухода и новые подходы к возмещению расходов, которые ускорят темпы инноваций и создания ценности.Мы поражены огромной возможностью снизить стоимость оказания медицинской помощи без ущерба для результатов. Точное измерение затрат и результатов — это ранее скрытый секрет решения кризиса затрат на здравоохранение.

Авторы хотели бы поблагодарить Мэри Витковски, доктора Калеба Стоуэлла и Крейга Села за обширную и неоценимую помощь в подготовке этой статьи.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2011 год.

От доступных государственных больниц до дорогих частных медицинских учреждений — сколько стоит лечение пациента в Индии — Health News, Firstpost

Больничное лечение COVID-19 в некоторых штатах, например, в Керале, не стоит вообще ничего, в то время как в других приходится платить в зависимости от того, какие комнаты они предпочитают при поступлении в больницы.

Хотя COVID-19 не делает различий между богатыми и бедными, странами и провинциями, многое может зависеть от того, где лечится человек, когда речь идет о качестве и стоимости лечения.Несмотря на то, что 21 июля число инфицированных в Индии превысило 11 лакхов и зарегистрировано 40 425 новых случаев, стоимость лечения варьируется от штата к штату, независимо от того, проводится оно в частном или государственном медицинском учреждении.

Больничное лечение COVID-19 в некоторых штатах, например, в Керале, не стоит вообще ничего, в то время как в других приходится платить в зависимости от того, какие палаты они предпочитают при госпитализации. Некоторым приходится платить больше в зависимости от серьезности их осложнений.

Вот разбивка затрат, которая варьируется для некоторых штатов Индии:

Тамил Наду

В штате Тамил Наду правительство установило 2 500 рупий в качестве стоимости тестирования ОТ-ПЦР в рамках Комплексной схемы медицинского страхования главного министра (CMCHIS), а 500 рупий должны быть оплачены в качестве дополнительных расходов на посещение на дому.Директор проекта TN Health System Project решает, что пакеты будут использоваться укомплектованными частными больницами для лечения COVID. Частные больницы должны выделить как минимум 25 процентов своих коек для пациентов, направляемых государством для оказания некритической помощи. Койки для интенсивной терапии не выделяются.

Государственные больницы предлагают бесплатное лечение. Стоимость в день лечения некритических случаев COVID-19 в частных частных больницах уровня A1 и A2 и в больницах A3 — A6 (на 10 процентов меньше, чем в больницах A1 и A2) установлена на уровне 7500 и 5000 рупий соответственно.Плата за неотложную помощь в частных больницах от A1 до A6 установлена на уровне 15 000 рупий.
По словам кардиолога из Ченнаи, в частных больницах Тамил Наду тарифы варьируются от 15 000 до 40 000 рупий в день. Пребывание в частной больнице в течение 5-7 дней для лечения COVID-19 может стоить от 25 000 до 30 000 рупий при средней стоимости 5 000 рупий в день. Стоимость лечения в отделении интенсивной терапии COVID составляет 15 000 рупий в день. По его словам, больничные сборы будут расти в зависимости от тарифов на комнаты и использования комплектов СИЗ.

В Тамил Наду существует два типа стоимости лечения — менее 50 000 рупий в неделю и 3,5 лакха в неделю.

Карнатака

В уведомлении, выпущенном правительством штата Карнатака, говорится, что «50 процентов коек в частных больницах, где есть помещения для лечения пациентов с COVID 19, должны быть зарезервированы для лечения пациентов, направленных органами здравоохранения. Это будут койки HDU и ICU как с вентилятором, так и без него. Больница может использовать оставшиеся 50 процентов коек с COVID для приема пациентов с COVID 19 в частном порядке ».

Ориентировочная стоимость лечения COVID в отделении общего профиля на одного пациента в день на основе данных AHPI со всей страны.

По данным Ассоциации поставщиков медицинских услуг (Индия) (AHPI), вышеуказанные расходы в частных больницах не включают высококачественные антибиотики и исследования, иммунотерапию и лечение сопутствующих заболеваний и осложнений. Приведенные выше расчеты рассчитаны в среднем для 10-14 дней пребывания и не относятся к краткосрочному пребыванию, говорится в сообщении. Стоимость обследований и лекарств будет варьироваться в зависимости от потребности и частоты.

Стоимость лечения COVID-19 в частных клиниках повышается в зависимости от предоставляемых услуг. Например, общая палата с кислородным баллоном в больнице среднего размера будет стоить 20 041 рупий, а в больнице третичного уровня — 24 045 рупий. В отделении интенсивной терапии общего профиля без аппарата искусственной вентиляции легких ставки вырастут до 25 658 рупий, а в третичном медицинском учреждении — до 35 700 рупий. Отделение интенсивной терапии общего профиля с вентилятором будет стоить 35 958 рупий, а в больнице третичного уровня — 46 750 рупий, сообщает AHPI.

В государственном уведомлении обнаружено отсутствие

AHPI, представляющая большинство больниц в стране, сообщила, что в уведомлении правительства не указано конкретное количество коек, которое должно быть доступно в каждой больнице по каждой категории — палата общего профиля, отделение интенсивной терапии (HDU), отделение интенсивной терапии ( ICU) кровать без вентилятора и кровать ICU с вентилятором. Это дает частным больницам возможность зарезервировать более дорогие и выгодные койки, т. Е.койки интенсивной терапии с поддержкой аппарата ИВЛ и без нее, чтобы взимать с пациентов плату в соответствии с их графиком оплаты, утверждалось в нем.

Доктор Сильвия Карпагам, врач и исследователь общественного здравоохранения, сказала: «Неофициальные сборы высоки. Люди должны платить деньги, например, за освобождение тел своих родственников ».

Вопрос нужно задать. Получают ли пациенты Covid19 правильные протоколы лечения в больницах?
— Доктор Сильвия Карпагам (врач общественного здравоохранения) (@ sakie339) 20 июля 2020 г.

Одно из требований AHPI к правительству — обеспечить прозрачный механизм надзора и следить за тем, чтобы пациенты, направляемые государством, не получали различного качества лечения — тех, кто платит фиксированные ставки из своего кармана, и тех, кто платит полную ставку. через их частную страховку.

AHPI, представляющая большинство больниц в стране, после обсуждения с должностными лицами своего отделения 21 штата, предложила предполагаемую стоимость лечения пациентов с COVID-19 в частных больницах, которые не покрываются соглашением с государственная схема; Центральная или гос.

Калькуляция по четырем категориям.

Предлагаемая калькуляция основана на оценке, проведенной в больницах, которые лечат пациентов с COVID-19, и имеет опыт фактических затрат, связанных с использованием СИЗ, мер инфекционного контроля, кадрового аспекта медицинских работников, которые работают посменно. и должны быть помещены в карантин и т. д.Сюда не входят расходы на высококлассные исследования, лекарства и лечение, необходимые для пациентов с сопутствующими заболеваниями.

Мумбаи

Правительство Махараштры упорядочило плату за лечение COVID-19, начиная с теста RT-PCR. Раньше он стоил 4500 рупий, а теперь был снижен до 2800 рупий. Однако, если лаборанты приезжают к пациенту домой для проведения теста, он может вырасти еще на 200-400 рупий с учетом транспортных расходов. Цена на комплект СИЗ не включена в стоимость больницы, как, например, в Тамил Наду или Карнатаке.

В 85 процентах случаев пациент даже не узнает, что он инфицирован COVID-19, так как у него лишь небольшой кашель и боль в горле, сказал д-р Беджой Катти из платиновой группы больниц. Большинство врачей выбирают телемедицину с помощью инструментов видеоконференцсвязи, соответствующих требованиям HIPAA. Хотя частные больницы придерживаются фиксированной ставки, не превышающей 10 000 рупий в день, VIP-апартаменты могут стоить 1 лакш рупий или более в зависимости от больницы, индивидуального выбора комнаты и т. Д.

Дели

В Дели цены на койки в частных больницах являются комплексными.

Тарифы на койки в частных больницах будут включать все включено как пакет и будут включать, помимо прочего, койко-место, питание и другие удобства, мониторинг, медсестринский уход, визиты / консультации врачей и т. Д.

Керала

Правительство Кералы продолжает предлагать бесплатное лечение всем пациентам с COVID-19, сказал доктор Сантош Кумар СС, заместитель суперинтенданта Медицинского колледжа Тривандрума (TMC). Однако предложенный правительством пакет для частных больниц по разделению их нагрузки, связанной с растущим числом пациентов с COVID-19, был отклонен.Согласно отчету Manorama , частные больницы отклонили предложенный правительством прогноз по ограничению лечения COVID максимум до 1 лакха.

Автор твита @ SulekhaNair8

(PDF) Влияние укомплектованности медсестер на больничные расходы и продолжительность пребывания пациентов

265

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ $ / Сентябрь-октябрь 2007 г. / Том. 25 / Нет. 5

Cho, S.H., Ketefian, S., Barkauskas, V.H., &

Smith, D.Г. (2003). Влияние штата медсестры

на нежелательные явления, заболеваемость, смертность

и медицинские расходы. Сестринское дело

Research, 52, 71-79.

Каммингс Г. и Эстабрукс К. (2003). Эффекты

реструктуризации больниц, которые включали увольнения отдельных медсестер

, которые остались работать: систематический анализ воздействия

. Международный журнал социологии и социальной политики

, 8/9, 8-

53.

Dimick J.B., Swoboda, S.M., Pronovost, P.J.,

& Lipsett, P.A. (2001). Влияние медсестры —

Соотношение

к пациенту в отделении интенсивной терапии

на легочные осложнения и использование ресурсов

после гепатэктомии. Ameri-

can Journal of Critical Care, 10, 376-

382.

Эдбрук Д., Стивенс Г. В., Хибберт К.,

Манн А. и Уилсон А. (1997). Новый

метод точного определения затрат

отдельных пациентов в отделении интенсивной терапии:

Первые результаты.Интенсивная терапия

Медицина, 23, 645-650.

Эстабрукс, К.А., Гоэль, В., Тиль, Э., Пинфолд,

П., Савка, К., и Уильямс, И. (2001).

Средства принятия решений: стоят ли они того? Тематический обзор sys-

. Журнал здравоохранения

Политика исследования услуг, 6, 170-182.

Estabrooks, C.A., Midodzi, W.K., Cummings,

G.G. Рикер К.Л. и Джованнетти П.

(2005). Определение влияния характеристик стационарного ухода за больными

на 30-дневную

смертность среди пациентов в больницах скорой помощи Альберты

.Медсестринское дело,

54 (2), 74-84.

Флад, С., & Диерс, Д. (1988). Персонал медсестер,

исход и стоимость пациента. Сестринское дело

Менеджмент, 19, 34-43.

Гилдмарк, М. (1995). Обзор затрат на исследования

-х отделений интенсивной терапии: Задача

с концепцией затрат. Реанимация

Медицина, 23, 964-972.

Ханнан Э.Л., Рач М.Дж., Джоллис Дж.Г. и

Петерсон Э.Д. (1997). Использование данных по заявкам Medicare

для оценки качества поставщиков

для операции АКШ: хорошо ли она работает

Достаточно? Исследования служб здравоохранения, 31,

659-678.

Хайнц, Д. (2004). Персонал больничной медсестры и исходы пациентов

: обзор текущей литературы

. Размеры отделения интенсивной терапии

Уход, 23, 44-50.

Ковнер, К.Т., Мези, М., и Харрингтон, К.

(2002). Кому нужны пожилые люди?

Влияние старения общества на рабочую силу

. Департамент здравоохранения, 21, 78-89.

Кунен, Дж. (1996). Новый ручной автомат nurs-

ing. Время, 148, 56-57.

Ланге, Т.А., Ходж, М., Олсон, В., Романо,

П.С., и Кравиц, Р.Л. (2004). Медсестра —

Соотношение пациентов:

влияние персонала медсестер на пациентов,

медсестер и больничных амбулаторий —

. Журнал сестринского дела —

tion, 34, 326-337.

Lassnigg, A., Hiesmayr, M.J., Bauer, P., &

Haisjackl, M. (2002). Влияние центров,

факторов, связанных с пациентом и процедурой

на использование ресурсов интенсивной терапии

Needleman, J., Buerhaus, P.I., Mattke, S.,

Stewart, M., & Zelevinsky, K. (2003).

Измерение качества больниц: Могут ли данные о медицинском обслуживании Medi-

заменить данные о всех плательщиках?

Health Services Research, 38, 1487-508.

Needleman, J., Buerhaus, P., Stewart, M.,

Zelevinsky, K., & Mattke, S. (2006).

Медсестры в больнице: есть ли экономическое обоснование

для качества. Здравоохранение

Дел, 25, 204-211.

Ньюхаус, П.Р., Йохантген, М., Проновост,

, J.P., & Johnson, E. (2005). Периоперационные

медсестер и исходы пациентов — Смертельный исход, осложнения и продолжительность пребывания в стационаре

Журнал AORN, 81 (3), 513-522, 525-528.

Норриш, Б.Р., и Рандалл, Т.Г. (2001). Больница

реструктуризация и работа

медсестер на учете. The Milbank Quarterly, 79, 55-79.

Pratt, R., Burr, G., Leelarthaepin, B., Blizard,

P., & Walsh, S.(1993). Влияние укомплектования персоналом All-

RN и RN-EN на качество

и стоимость лечения пациентов. Австралийский журнал

по продвинутому медсестринскому делу, 10, 27-39.

Проновост П.Дж., Дженкес М.В., Дорман Т.,

Гаррет Э., Бреслоу М.Дж., Розенфельд

Б.А. и др. (1999). Организационная характеристика отделений реанимации

по результатам хирургического вмешательства на брюшной аорте

геры. Журнал Американской медицинской ассоциации

, 281, 1310-1317.

Шульц, М.А., Ван Сервеллен, Г., Чанг,

Б.Л., МакНиз-Смит, Д., и Ваксенберг,

Е. (1998). Связь структурно-финансовых характеристик больницы

со смертностью и длительностью пребывания у

пациентов с острым инфарктом миокарда. Out-

приходит практика медсестры управления, 2,

130-136.

Tourangeau, A.E., Giovannetti, P., Tu, J.V., &

Wood, M. (2002). Уход, связанный с де-

терминантов 30-дневной смертности для госпитализированных

питализованных пациентов.Канадский журнал

Nursing Research, 33 (4), 71-88.

Вудс, Н.Ф., и Катандзаро, М. (1988). Сестринское дело

исследования: Теория и практика. Санкт-

Луи: Мосби.

после операции на сердце. Интенсивная терапия

Медицина, 28, 1453-1461.

Lawthers, A.G., McCarthy, E.P., Davis, R.B.,

Peterson, L.E., Palmer, R.H., & Iezzoni,

L.I. (2000). Выявление госпитальных

осложнений по данным обращений.Действительно ли

? Медицинская помощь, 38, 785-795.

Ли, T.Y., Йе, M.L., Chen, H.H., & Lien, G.H.

(2004). Модель практики сочетания навыков для медсестер

: Измерение результатов. Журнал

of Advanced Nursing, 51, 406-413.

Lichtig, L.K., Knauf, R.A., & Milholland,

D.K. (1999). Некоторое влияние сестринского дела

на исходы больниц неотложной помощи.

Журнал сестринского дела, 29,

25-33.

Марик, Э.П., и Хедман Л. (2000). Что такое

день? Определение продолжительности пребывания в отделении интенсивной терапии

. Реанимационная медицина,

28, 2090-2093.

Марк, Б.А., Харлесс, Д.В., МакКью, М., и Сюй,

Ю. (2004). Продольное обследование

штатных медсестер больницы и

качества медицинской помощи. Службы здравоохранения

Research, 39, 279-300.

МакКью, М., Марк, Б.А., и Харлесс, Д. (2003).

Персонал медсестер, качество и финансы

Производительность.Журнал здравоохранения

Финансы, 29 (4), 54-76.

McGillis Hall, L., Doran, D., & Pink, G.H.

(2004). Модели укомплектования медсестер, уход

часов и результаты безопасности пациентов.

Журнал сестринского дела, 34,

41-45.

Мейерс, Дж., Янссен, М., Каммингс, Г.Г.,

Валлин, Л., Эстабрукс, К., и Халфенс, Р.

(2006). Оценка взаимосвязи

между контекстными факторами и повторным использованием поиска в сестринском деле: Системный обзор литературы

.Журнал

Advanced Nursing, 55 (5), 623-635.

Needleman, J., Buerhaus, P., Mattke, S.,

Stewart, M., & Zelevinsky, K. (2002).

Количество медсестер и качество

медицинской помощи в больницах. New England Journal

of Medicine, 346, 1715-1722.

Влияние укомплектованности медсестер на больничные расходы и продолжительность пребывания пациентов: системный обзор

СЕРИЯ

Заявления о раскрытии информации

Медсестринский экономический $ Редакционная коллегия

Салли С.Рассел, Миннесота, CMSRN, сообщила, что она входит в Консультативный совет

Roche / Abbott Labs.

Все остальные члены редакционной коллегии Nursing Economic $ не сообщали о фактическом или

потенциальном конфликте интересов в отношении статей о непрерывном сестринском образовании

, которые появляются в выпусках этого тома.

Комиссия по анализу рукописей по экономике медсестер

Ланис Л. Хикс, доктор философии, сообщила, что она получила грант / исследовательскую поддержку от

Агентства исследований и качества в области здравоохранения (AHRQ), Управления ресурсов и услуг здравоохранения

(HRSA), и Центры услуг Medicare и Medicaid (CMS).

Патрисия О’Коннор, PhD, MSN, MBA, сообщила, что владеет акциями Caremark

Rx, Inc., Health Care Property Investments, Inc., Medco Health Solutions, Medtronic,

Pfizer, Inc. и Resmed , Inc.

Все остальные члены комиссии по анализу рукописей по медсестринскому делу не сообщали о

фактическом или потенциальном конфликте интересов в отношении непрерывного сестринского образования.

статей, которые появляются в выпусках этого тома.

Текущий список заявлений о раскрытии информации можно найти на сайте www.nursingeconomics.net

Сокращение продолжительности пребывания улучшает результаты и снижает расходы

Рекомендуемые результаты

Снижение затрат на 2 миллиона долларов в результате снижения LOS и использования расходных материалов и медикаментов.
Снижение LOS на 0,47 дня на процентный пункт. Улучшенная координация помощи и участие врачей успешно снизили LOS.
30-дневная реадмиссия осталась стабильной.
На три процента увеличилось количество разрядов, происходящих в выходные дни.

Улучшение и сокращение продолжительности пребывания (LOS) улучшает финансовые, операционные и клинические результаты за счет снижения затрат на лечение пациента. Это также может улучшить результаты за счет сведения к минимуму риска заболеваний, приобретенных в больнице.

Столкнувшись со снижением доходов, связанным с изменениями в возмещении расходов по программам Medicare и Medicaid, больница Memorial в Галфпорте знала, что для поддержания долгосрочного успеха необходимы дополнительные методы оказания более эффективной и рентабельной качественной помощи.Организация приняла вызов сокращения LOS, чтобы снизить затраты и уменьшить риск для своих пациентов. Применяя систематический, основанный на данных и многосторонний подход, «Мемориал» добился значительных результатов за один год.

СОКРАЩЕНИЕ ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТИ ПРЕБЫВАНИЯ ВЛИЯЕТ НА РАСХОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

Стационарное лечение в больницах составляет почти треть всех расходов на здравоохранение в США, при средней продолжительности жизни 4,5 дня и средней стоимости 10 400 долларов США в день. ¹ Оптимизация и сокращение LOS улучшает финансовые, операционные и клинические результаты за счет снижения затрат на уход за пациентом, не только с точки зрения затрат на медицинское учреждение и расходные материалы, но и с точки зрения укомплектования персоналом и оплаты страховых взносов.Это также может улучшить результаты лечения пациентов за счет сведения к минимуму риска заболеваний, приобретенных в больнице. ²

Memorial — одна из самых всеобъемлющих систем здравоохранения в штате Миссисипи, включающая в себя больницу неотложной помощи на 303 койки, обслуживающую более 17 000 пациентов, выписываемых ежегодно. Чтобы обеспечить более эффективную помощь и компенсировать снижение доходов от изменений в возмещении расходов по программам Medicare и Medicaid, система здравоохранения определила, что снижение увеличения LOS положительно повлияет как на затраты, так и на результаты лечения пациентов.

НЕСКОЛЬКО ПРОБЛЕМ ПОВЫШАЮТ УЛУЧШЕНИЕ LOS

Оценка

«Мемориала» способов сокращения неоправданного LOS показала, что оптимизация процессов, связанных с управлением потоком пациентов, принесет пользу как организации, так и ее пациентам. Руководство согласилось с тем, что сокращение переменных затрат, связанных с увеличением LOS, улучшит операционную маржу, удовлетворенность пациентов и безопасность, а также увеличит поток пациентов и эффективность использования койки. Команда руководства поставила цель уменьшить LOS на 0.5 дней до конца финансового года.

Требуются улучшения процессов и коммуникаций

«Мемориал» столкнулся с рядом проблем, которые не позволили ему эффективно управлять LOS. Решение сложных операционных и клинических процессов требует определенной группы, которая будет руководить работой, руководить междисциплинарными группами и обеспечивать надзор за инициативами LOS, которых изначально не существовало. Еще более усложняла ситуацию необходимость улучшить взаимодействие между дисциплинами, а также улучшить процессы для облегчения планирования выписки, например:

Ежедневные собрания не включали план выписки, и кураторы изначально не включались в этот процесс.Пробелы в общении между поставщиками услуг, зарегистрированными медсестрами и ведущими дела привели к задержкам, переделкам и разочарованию.
Часто, если пациенты не выписывались к пятнице, они все равно оставались бы в больнице в следующий понедельник, поскольку в выходные выписывались редко.

Проконсультируйтесь, время ответа, задержки

Длительное время ответа на консультацию также стало ключевым фактором для «Мемориала». Среднее время от заказа до подписания консультационной записки составляло около 18 часов, при этом у 20 процентов всех консультаций время от заказа до документации на консультацию превышало 24 часа.

Задержки в консультациях затронули не только пациентов, но и поставщиков услуг, что потенциально отрицательно сказалось на удовлетворенности пациентов, времени на оказание помощи, координации помощи и удовлетворенности персонала.

Дальнейший анализ процесса консультации по заметке выявил несколько явных возможностей для улучшения, в том числе:

Непоследовательный процесс сестринской документации.
Ненужные различия между практиками и поставщиками.
Телефонные звонки для информирования принимающих поставщиков о запрошенной консультации, что непреднамеренно привело к задержкам.
Отсутствие надзора за консультационными процессами.

Целевые данные и аналитика были необходимы для мониторинга и отчетности о прогрессе в отношении целей. Без конкретной информации о производительности поставщики либо не знали о проблемах, либо не могли оценить влияние любых усилий, которые они предприняли для устранения задержек с консультациями, повторной госпитализации или LOS.

КАРТА РЕШЕНИЯ

Ставя стратегическую цель снизить LOS на 0,5 дня, «Мемориал» внедрил систематический, основанный на данных и многоаспектный подход к поиску решений с наибольшим потенциальным воздействием.

Для дальнейшего наращивания своих знаний и навыков по внедрению организационных улучшений и изменений межфункциональная группа посетила программу ускоренных практик Health Catalyst ^®, иммерсивную и экспериментальную программу, предназначенную для подготовки медицинских бригад к ускорению улучшения результатов и руководству переменами во всей организации. .

Интегрируя концепции методологии улучшения Health Catalyst в свои усилия по улучшению процессов, а также данные аналитической платформы Health Catalyst ^® и широкий набор аналитических приложений, Memorial развернул систематизированный набор решений для значительного снижения LOS.

Основание структуры и формы собственности

«Мемориал» привлек комитет по управлению использованием (UM), в который входят администраторы, поставщики, сотрудники, отвечающие за цикл доходов и повышения производительности, для проверки LOS и использования ресурсов, чтобы обеспечить оказание надлежащей помощи и продвижение пациентов к безопасной выписке.

Улучшение междисциплинарного общения и процесса увольнения

От реализации роли зарегистрированной медсестры (RN) единой системы обмена сообщениями, которая помогает в управлении отказами и выявлении дневных трендов, которых можно избежать, до интеграции руководителей в утренние собрания с планированием выписки в рамках групповых обсуждений, Мемориал расширил роли и ввел несколько новых процессов чтобы закрыть пробелы в коммуникации и устранить ненужные задержки разряда.

Чтобы еще больше ускорить соответствующие выписки в выходные и поддержать рабочий процесс поставщиков, «Мемориал» увеличил укомплектованность персоналом для ведения пациентов на выходных и нанял опытных практикующих медсестер для команды госпиталистов, специально привлеченных для обеспечения дополнительного покрытия и помощи с выписками в выходные и ухода за пациентами с дольше, чем ожидалось LOS.

Специалисты по ведению пациентов оценивают риск каждого пациента в связи с 30-дневной повторной госпитализацией. Для пациентов из группы высокого риска кураторы наблюдают и привлекают пациентов в течение 30 дней после выписки.Кураторы также внимательно следят за избранными пациентами, у которых в анамнезе часто бывают повторные госпитализации. Добавив дополнительных госпиталистов к отделу ведения пациентов, «Мемориал» также стремился обеспечить более четкое общение между кураторами и госпиталистами.

Оптимизация критически важных процессов для достижения контрольных показателей улучшения потребовала участия организации, особенно со стороны госпиталистов, которые оказывают помощь более чем 70 процентам пациентов «Мемориала». Госпиталисты приняли стратегические меры и внесли несколько изменений для дальнейшего снижения LOS, в том числе:

Разработка подробного процесса передачи, включая отчет о ходе работы, который предоставляет информацию о плане лечения и действиях, которые необходимо выполнить перед выпиской.Заметки о ходе работы помогают улучшить координацию ухода за поставщиками услуг в выходные дни и помогают обеспечить его прогресс, избегая ненужных задержек с выпиской в выходные дни.
Кураторы и руководители отделений ежедневно получают список ожидаемых выписок, чтобы улучшить общение между госпиталистами, кураторами и руководителями отделений.
Ежедневные назначения кураторов и их контактная информация отправляются госпиталистам в виде защищенного текста, что помогает гарантировать, что госпиталисты знают, к кому обратиться за помощью в планировании выписки и координации ухода.
Госпиталисты также получают список пациентов, в котором указаны поставщики медицинских услуг, у которых есть центральные линии связи, постоянные мочевые катетеры, телеметрические мониторы, а также отличные лаборатории и средства диагностики. Этот целевой список также включает LOS и статус пациента (стационарный или наблюдение), что помогает госпиталистам в процессе планирования выписки.

В дополнение к внедрению этих новых процессов, члены руководящей группы управления делами еженедельно просматривают данные EMR по выбросам LOS.Команда также выявляет потенциальных отклоняющихся значений и работает с кураторами и поставщиками медицинских услуг, чтобы определить дополнительные варианты выписки.

Улучшение процесса обработки консультационных писем

Команда стремилась повысить своевременность консультаций с помощью нескольких вмешательств, используя свои возможности EMR для автоматизации большей части консультаций, экономии времени и повышения надежности. Традиционно несколько телефонных звонков для информирования поставщика о новой консультации приводили к задержкам. Вместо того, чтобы полагаться на телефонные звонки, RN теперь используют структурированную форму в EMR для передачи важной информации о запросе врача на консультацию.

Медицинский персонал установил и четко сообщил об ожидаемых сроках проведения консультаций, в том числе о необходимости оперативной документации после завершения консультации, что обеспечило более эффективный и надежный процесс консультаций.

Критическая роль данных и аналитики

«Мемориал» осознал важность данных и аналитики для достижения своих целей. Нуждаясь в понимании своей эффективности и процессов, «Мемориал» применил подход к совершенствованию, основанный на данных, и использовал аналитическую платформу, чтобы лучше распознавать, понимать и устранять действия, не приносящие добавленной стоимости.

Аналитическая платформа позволяет «Мемориалу» отслеживать и отслеживать прогресс в реализации инициатив LOS, включая улучшение процесса выписки по выходным, и активно отслеживает частоту повторной госпитализации, чтобы гарантировать, что любое снижение LOS не повлияет отрицательно на частоту реадмиссии.

Memorial также привлекает поставщиков к усилиям по улучшению, предоставляя индивидуальные данные о производительности для конкретных поставщиков, включая LOS, повторные госпитализации, дни, которых можно избежать, и консультируется с каждым поставщиком услуг по задержкам.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Приверженность «Мемориала» основанному на данных многостороннему подходу к снижению LOS принесла желаемые результаты за один год, в том числе:

Снижение затрат на 2 миллиона долларов в результате снижения LOS и использования расходных материалов и медикаментов.
Снижение LOS на 0,47 дня на процентный пункт.
- Улучшение координации помощи и вовлечение врачей успешно снизили LOS.
- 30-дневная реадмиссия осталась стабильной.
На три процента увеличилось количество разрядов, происходящих в выходные дни.

«Наша команда была поражена мыслью о сокращении LOS нашей организации на 0,5 дня, и мы не совсем понимали, с чего начать. Важно отбросить предвзятые мнения и посмотреть, о чем вам говорят данные. Наша команда так много узнала о подходе, основанном на данных, в рамках программы ускоренных практик Health Catalyst и начала несколько дополнительных проектов, используя этот тренинг.”
— Мелоди Гриффит, RN, MSN, CCM
Директор по координации помощи

ЧТО ДАЛЬШЕ

Не полагаясь на свой первоначальный успех, «Мемориал» продолжит отслеживать инициативы LOS, чтобы поддерживать и развивать свои улучшения, а также планирует внедрить дополнительные меры для дальнейшего снижения LOS.

ССЫЛКИ

Агентство медицинских исследований и качества.