Куда обращаться если человек ведет себя неадекватно: Что делать, если близкий человек ведёт себя неадекватно — 7spsy

Неадекватные люди: техника безопасности | PSYCHOLOGIES

28 189

Человек среди людейАнтистрессПознать себя

Что мы чувствуем при общении с боссом, требующим невозможного? Как договориться с капризным ребенком или агрессивным подростком? Как защититься от коллеги-манипулятора или поставить на место вздорного клиента с необоснованными претензиями? Куда бежать от взбалмошной супруги, что делать с пожилым родителем, требующим чрезмерного к себе внимания? Пути решения ситуации предлагает психиатр и бизнес-тренер Марк Гоулстон.

Планируя разговор, взвесьте: а стоит ли это вообще делать? Не лучше ли держаться от него подальше? Если же такой возможности нет, нужно разобраться в причинах неадекватного поведения собеседника. Вам помогут общение на равных, сочувствие и погружение в проблему, а логические доводы, к сожалению, будут бессильны.

Разговор с неадекватом похож на битву титанов, самое важное — сохранять самообладание

Истоки проблемы — в неправильном поведении родителей иррационального человека. Если в детстве его излишне баловали, критиковали либо игнорировали, то во взрослом возрасте он будет вести себя иррационально в любой нестандартной для него ситуации. Прочнее стоят на ногах те, к кому родители относились с пониманием и поддержкой, но и у них в стрессовой ситуации случаются неадекватные выпады.

Если неуравновешенный человек близок вам, однозначно стоит хотя бы попытаться найти компромисс. Залог успеха в общении с ним — в умении обуздать своего «внутреннего психа», ведь доля иррациональности есть в каждом из нас. Вы представить не можете, сколько неверных выводов об окружающих делаете, глядя на них сквозь призму собственной иррациональности. Что же делать?

«назад в будущее»

Выполните следующее упражнение: проанализируйте все важные события прошлого, оставившие в душе неизгладимый след, реакции на них, неудачные попытки наладить взаимодействие с людьми. Это поможет оценить багаж негатива, который вы носите с собой, и разобраться в мотивах своих нынешних поступков.

Только покопавшись в собственном «Я», обнаружив «ахиллесову пяту» и как следует укрепив ее, можно пытаться построить конструктивный диалог с другим человеком.

Разговор с неадекватом похож на битву титанов, самое важное — сохранять самообладание. Учтите, что оппонент будет стараться выбить вас из равновесия, кидать в вас словесные гранаты и ждать, пока вы взорветесь. Повторяйте про себя: «Это отличная возможность проявить самообладание», дышите глубоко, сохраняйте спокойствие.

Понаблюдайте за поведением иррационала и попытайтесь классифицировать его «безумие»

Если необходимо, выйдите из комнаты, успокойтесь, вспомните о тех, кто поддерживает вас. Что бы они посоветовали? Как только поймете, что чувство благодарности к наставникам затмило гнев, возвращайтесь к беседе. Спокойно скажите собеседнику: «И что это было? Что ты этим хотел до меня донести?»

Если же вы сорвались, самоустранитесь, выдержите паузу и не предпринимайте никаких действий в течение 3 дней. За это время вы придете в себя, восстановите силы и внутреннее равновесие.

Проанализируйте свои эмоции: вину, стыд, страх, раздражение. Можно обратиться за поддержкой к близкому человеку или психологу. Главное, не поддавайтесь искушению сдаться.

извинение, сочувствие и раскрытие

Попробуйте применить технику ИСР (извинение, сочувствие и раскрытие). Искренне извинитесь перед собеседником, если были чересчур резки. Выразите сочувствие, что человек вынужден терпеть ваше поведение. Озвучьте мрачные и деструктивные мысли, которые наверняка возникают у него в связи с вами и за которые ему может быть стыдно.

Отрепетируйте то, что собираетесь сказать, импровизировать здесь нельзя. Эта непростая в исполнении техника способна сотворить чудеса (правда, наладить отношения с человеком, который открыто ненавидит вас и желает вам зла, не получится).

Наконец, если иррационал не входит в число близких вам людей, внимательно понаблюдайте за его поведением и попытайтесь классифицировать его «безумие»: обычный ли это человек, ведущий себя неадекватно, или же у него могут быть серьезные психические отклонения. Если с обычными людьми есть шанс справиться самостоятельно, то психически больному человеку может помочь только врач.

Текст:Ксения Дьякова-ТинокуИсточник фотографий:Getty Images

Новое на сайте

«Окружающим нравятся мои стихи, а я считаю себя бездарной рифмоплеткой»

Тело громко намекает: 6 признаков, что вы игнорируете свои истинные желания

Месяц счастья: как поддержать себя и других в трудные времена

Жизнь после 30 лет: 8 открытий — подготовьтесь к ним

«Я сгоряча разорвала отношения с парнем. Потом пожалела, но было поздно»

«Парень с сайта знакомств меня преследует и пишет пошлости»

Асексуалы и любовь: возможны ли романтические отношения без полового влечения?

Кто кому мама: 4 роли, которые играют дети в семье инфантильных родителей

Если твой сотрудник псих — Время от времени работодатели жалуются на неадекватных работников. Есть о…

В одной российской торговой компании (10 лет на рынке, 500 сотрудников) менеджер среднего звена неожиданно стал демонстрировать словесную агрессию в отношении коллег. Началось все с того, что в какой-то момент он принялся громко и эмоционально комментировать рабочие детали, которые касались нескольких его коллег. Он обвинял их в том, что они принимают ошибочные решения. Стал регулярно ходить к руководителю и наговаривать на коллег (как выяснилось, все истории, о которых он рассказывал, оказались выдуманными). При этом он стал допускать ошибки в своей работе.

Затем критика перекинулась на коллег из других отделов: он обвинял их в том, что их непрофессионализм влияет на результаты его труда. Причем делал это во всеуслышание в open space, излишне эмоционально и даже с некоторыми театральными эффектами. Явных рабочих конфликтов, какого-то противостояния в коллективе, которые бы этому предшествовали, не было, в неприязненном отношении к кому-либо из коллег ранее сотрудник замечен не был. Примерно за полгода до этого у него сменился руководитель, но отношения с ним были уважительные. Новый начальник пытался снять напряжение и выяснить причины такого поведения, но сотрудник лишь ссылался на то, что коллеги якобы плохо выполняют свои обязанности, что влияет и на его репутацию.

Никаких идей по улучшению излагать на бумаге не собирался, как ни просили, обосновывал это тем, что руководитель присвоит их себе. Потом стал писать жалобы генеральному директору, где отмечал непрофессионализм коллег и ссылался на собственную недооцененность.

В ситуации попытались разобраться HR-специалисты, но сотрудник не шел на контакт, говорил, что эйчары намереваются уволить самого компетентного специалиста, хотя те всего лишь уточняли, не требуется ли сотруднику отпуск для эмоциональной разгрузки. После этого сотрудник стал ежедневно ходить по офису со смартфоном, снимая коллег на видео и делая комментарии в духе «посмотрите на этих баранов», «во всем офисе один профессионал, и он за кадром», «эти глупцы не слушают дельных советов» и т.п.

Апогеем стала веерная рассылка клиентам и партнерам, в которой он призывал обратить внимание на непрофессионализм коллег и отмечал свою непричастность к их якобы ошибкам. Ситуация зашла в тупик: компания считает, что формальных оснований для расторжения трудового договора у нее нет, так как иски о защите чести и достоинства коллеги сотрудника могут подать в суд как частные лица, отправить принудительно сотрудника на медицинское освидетельствование компания не имеет права, а сотрудник продолжает ходить на работу, негативно влияя на рабочий настрой, коллеги начали его опасаться.

Когда терзают смутные сомнения
Сложно назвать этот случай типичным, но время от времени работодатели рассказывают похожие истории. Главный вопрос, который здесь возникает, — какое поведение человека считать неадекватным? Ведь, как уверяют все опрошенные МarketМedia эксперты, ставить диагнозы должен только специалист с медицинским образованием в области психиатрии или клинической психологии. А в штате самой обычной компании такой специалист вряд ли сыщется. И требовать от сотрудников справку из психдиспансера работодатель может только в отношении профессий, описанных в трудовом законодательстве (см. «Справку»). 

Справка

Где узнать, какие категории работников должны проходить психиатрическое освидетельствование:

• Статья 213 Трудового кодекса РФ;

• Постановление правительства РФ от 23 сентября 2002 г. №695 «О прохождении обязательного психиатрического освидетельствования работниками, осуществляющими отдельные виды деятельности, в том числе деятельность, связанную с источниками повышенной опасности (с влиянием вредных веществ и неблагоприятных производственных факторов), а также работающими в условиях повышенной опасности»;

• Постановление правительства РФ от 28 апреля 1993 г. № 377 «О реализации Закона Российской Федерации «О психиатрической помощи и гарантиях прав граждан при ее оказании»;
  

• Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 12 апреля 2011 г. №302н «Об утверждении перечней вредных и (или) опасных производственных факторов и работ, при выполнении которых проводятся обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры (обследования), и Порядка проведения обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров (обследований) работников, занятых на тяжелых работах и на работах с вредными и (или) опасными условиями труда». 

Это с одной стороны, а с другой — есть настораживающая статистика Всемирной организации здоровья. Согласно данным ВОЗ, каждый третий житель планеты хотя бы раз в жизни демонстрирует так называемое пограничное состояние. Это такое состояние, говорят эксперты, при котором малейший стресс «выбивает» мозг из его привычного состояния. У одних срыв может проявиться после обильных алкогольных возлияний на корпоративе в виде желание подраться с коллегами, другие посылают куда подальше некогда дорогих коллег громогласно и прилюдно, хотя раньше человек был, как говорится, белым и пушистым, третьи уходят в недельные запои и т.п. Но все это может приобрести и крайние формы. Так, самый печально известный случай в России произошел в 2012 году, когда сотрудник юридического отдела федеральной аптечной сети из ружья расстрелял семерых коллег из финансово-экономического отдела. Пять человек погибли, двое были ранены, но выжили.  

Так что бдительность терять не стоит, считают эксперты. «Мы, обычные руководители, можем только заметить некоторые признаки, которые кажутся нам «неадекватными», насторожиться (что важно) и в особо сложных случаях пригласить сотрудника на беседу уже с тем самым специалистом, который ставит диагноз», — говорит специалист в области управления персоналом, руководитель проекта RESPONSING Арина Гороховская.

Культурные различия 
В качестве настораживающих признаков Арина Гороховская называет, например, категорический отказ сотрудника отвечать на вопросы руководителя, молчание даже после неоднократных попыток окружающих его разговорить. Или внезапные слезы девушки, которая убегает с совещания, срывая работу всего коллектива, при этом никто из присутствующих ее не оскорблял, у нее ничего не случилось дома. Или манеру руководителя разговаривать со своими подчиненными исключительно на повышенных тонах и матом, которая не меняется даже после неоднократных просьб от коллег и собственника не вести себя так.

«Неадекватным» поведение, по мнению Арины Гороховской, можно считать в том случае, если сотруднику не менее трех раз давали конструктивную обратную связь, что необходимо изменить свое поведение, но он не исправлялся. «В таком случае можно говорить либо о том, что это обыкновенная эмоционально-волевая распущенность (или низкий уровень ответственности за собственное поведение), либо о чем-то более серьезном, требующем вмешательства специалиста», — говорит она.

Игорь Скрипюк, кандидат психологических наук, бизнес-тренер и руководитель компании «СВ-Консалтинг», полагает, что в большинстве историй о неадекватности работников речь идет о корпоративной культуре, о том, что сотрудник не вписывается в нее. «То есть то, что в одной компании принято считать неадекватным поведением, например мат на совещаниях, в других — может находиться в рамках дозволенного», — поясняет Игорь Скрипюк. Любое действие, говорит он, имеет свой мотив, другое дело, что он может быть скрыт, неизвестен окружающим, и потому поведение другого человека кажется странным. И здесь нужно разбираться. Хотя он соглашается, что очень редко, но бывают случаи, когда действительно в компанию устраивается психически нездоровый человек, странности которого проявляются не сразу. 

Он вспомнил случай, рассказанный ему коллегой, когда в компанию пришел работник, ничем особо не выделявшийся, пока однажды не стал приходить в двух галстуках. Один впереди, другой сзади.

«Думали, человек просто чудит, а оказалось, что у него мания симметрии, — рассказывает Игорь Скрипюк. — Он во всем пытался ее достичь, что, конечно, не способствовало хорошей работе, потому что человек был полностью захвачен этой манией. Хорошо врачи помогли разобраться».

Что делать с неадекватными работниками в случае, если речь идет о несоответствии поведения корпоративной культуре, экспертам понятно. Они советуют объяснить это человеку, но, если ничего не изменится, тогда нужно расставаться. «Было бы глупо начать воспитывать взрослого человека, — рассуждает Игорь Скрипюк. — То, что одних коробит, другие на это не обращают внимания, для них это нормально. Так что, если правила работы в компании нарушаются, с человеком нужно прощаться». 

Расставаться нужно и в случае, если окружающих пугает или мешает поведение коллеги. А вот когда возникает опасность угрозы их здоровью, тогда лучшее, что можно сделать, — вызвать медиков. «И ни в коем случае не пытаться самим успокоить коллегу», — предостерегает Игорь Скрипюк. А такое возможно. «Я сегодня вижу, как люди, имеющие базовое гуманитарное или техническое образование, посетив месячные курсы по психологии, вдруг решают, что могут ставить диагнозы в области психиатрии, и, более того, их ставят», — сожалеет эксперт.

Долгие проводы
Однако распрощаться с неадекватным сотрудником нелегко, считает Арина Гороховская и объясняет это тем, что так устроено трудовое законодательство, которое максимально защищает права работника.

Тем не менее с некоторыми неадекватными работниками вполне можно расстаться и на законных основаниях, уверяет Ольга Дученко, старший юрист корпоративной и арбитражной практики «Качкин и партнеры». «Например, если работник пришел пьяным, то его можно уволить по пп. «б» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения, — поясняет эксперт. — Или когда педагог применяет методы воспитания, связанные с насилием над личностью обучающегося, то можно прекратить с ним трудовой договор по п.

2 ст. 336 ТК РФ».

Кроме того, работодатели в обязательном порядке периодически проводят профилактические медицинские осмотры некоторых сотрудников компании, и по их итогам работник может быть переведен на другую работу либо уволен при отказе от перевода или отсутствии у работодателя иной работы. «Но не всегда в законе есть подходящее под конкретную ситуацию основание для увольнения, — отмечает Ольга Дученко. — И здесь работодателю приходится оценивать возможные варианты. На практике, как правило, есть три пути решения проблемы». Первый — попробовать мирно решить вопрос, договорившись с работником об увольнении по соглашению сторон или по собственному желанию (возможно, работнику самому не подходит корпоративная культура работодателя). 

Второй путь — уволить за неоднократное неисполнение или однократное грубое нарушение трудовых обязанностей, если неадекватность работника влияет на его работу. На этот случай Ольга Дученко рекомендует максимально подробно прописывать обязанности работников в локальных нормативных актах компании, в должностных инструкциях. Например, если для работодателя важно, чтобы сотрудники соблюдали дресс-код, нужно об этом написать в документах компании и ознакомить работника с этим правилом под подпись. 

Третий путь — уволить в связи с сокращением численности или штата работников. Этот вариант, по словам Ольги Дученко, сопряжен с выплатой выходных пособий работникам, поэтому работодатели к нему прибегают лишь в исключительных случаях.

Мнения экспертов насчет того, может ли работодатель подстраховаться, установив некий тест-фильтр при приеме на работу, разделились. Арина Гороховская уверена, что появление «странных» людей в организации можно минимизировать с помощью грамотного подбора с обязательным измерением эмоциональной устойчивости и силы воли. Представители компании SHL, занимающейся созданием инструментов для оценки персонала, комментировать тему странностей поведения работников в компании отказались, сославшись на то, что психодиагностика — это не то, что должны оценивать работодатели при приеме на работу с помощью тестов. По их мнению, компании могут оценивать уровень компетенций, личностные качества кандидатов и т.п. 

Игорь Скрипюк вспоминает, что в начале 1990-х в моде у вчерашних кадровиков советских предприятий был Миннесотский многоаспектный личностный опросник, или MMPI (англ. Minnesota Multiphasic Personality Inventory), который широко применяется в клинической практике. «Приходил человек устраиваться на работу, ему «особо продвинутые» кадровики давали тест, состоящий из 566 вопросов, человек пару часов на него отвечал, уходил, а когда возвращался узнать, может ли он работать в компании, он мог услышать, что, оказывается, был не до конца откровенным в своих ответах, а потому ему нужно снова пройти этот тест. Если честно, желающих проходить этот ад по второму кругу не было», — говорит Игорь Скрипюк. 

А еще он вспоминает случай, когда кадровик одной компании где-то раздобыл опросник, предназначавшийся для отбора специалистов в силовые структуры, с вопросами, выясняющими все, вплоть до того, не торговала ли бабушка до революции семечками на центральной улице города. Зачем это было знать фирме, занимающейся продажей продуктов питания, не ясно, но грешили этим немало компаний.

Полностью исключить появление странных людей не получится, замечает Игорь Скрипюк. По его словам, ни один HR-специалист не поймет, что перед ним человек с клиническим диагнозом, если он пришел на собеседование в период ремиссии. Именно поэтому, уверена Арина Гороховская, важно донести до всех линейных руководителей, чтобы они внимательнее относились к «причудам» своих сотрудников или к их активным сопротивлениям по поводу поставленных задач. По мнению экспертов, такого сотрудника нужно передавать в руки HR-специалистов, которые либо организуют встречу сотрудника с медиком, либо вместе с юристами найдут варианты, как с ним расстаться.

5 Рекомендации по преодолению сложного поведения

Вы когда-нибудь видели, как взрослый впадает в истерику, обычно проявляемую малышами? Вы когда-нибудь подвергались чьему-то молчаливому обращению? Вы когда-нибудь ловили себя на том, что делаете кому-то одолжение, задаваясь вопросом, как вы позволили себе заставить себя делать то, чего на самом деле делать не хотели?

Большинство из нас сталкивались с людьми, которые регулярно нарушают правила вежливого приличия и часто игнорируют границы других. Часто они ожидают, что мы оправдаем их действия, потому что они говорят, что ситуация заставила их вести себя ненадлежащим образом, или они утверждают, что  мы заставляли их реагировать определенным образом. Правда в том, что мы все несем ответственность за свой выбор действий. Конечно, иногда наши эмоции берут верх над рациональным мышлением, и эти эмоции могут привести к неадекватному поведению. Однако это не оправдание для того, чтобы просто говорить и делать то, что мы хотим, а затем, возможно, извиняться за это позже. Фактически, извинение может быть недостаточным возмещением ущерба за неподобающее поведение, независимо от его причины. Вы когда-нибудь были рядом с детьми, которых учат извиняться, когда они сделали что-то не так? Они часто проходят этап плохого поведения, а затем понимают, что извинения компенсируют это. Это мышление не изменится до тех пор, пока в дополнение к предлагаемым извинениям не будут назначены другие последствия их действий.

Но почему взрослые люди проявляют трудности в поведении, не принимая во внимание влияние этого поведения на других? Взрослым следовало преподать этот урок, что извинения не могут исправить нарушение, верно? Не обязательно. Чаще всего такой поведенческий выбор со временем становится привычкой, потому что действия положительно подкрепляются. Например, если человек закатывал истерики с двухлетнего возраста, и наиболее устойчивым результатом было то, что люди уступали требованиям истерики, чтобы заглушить вспышку, почему этот человек перестал закатывать истерики в возрасте 42 лет? Зачем прекращать делать то, что сработало?

Таким образом, самая важная стратегия справляться с трудным поведением – не давать положительного подкрепления плохому поведению. Это звучит просто, но это означает, что мы должны чувствовать себя комфортно, сталкиваясь с конфликтами и устанавливая границы с другими, даже рискуя отношениями. Что, если этот человек является вашим руководителем, и вам, например, нужно сохранить работу? Есть много причин, по которым люди не сопротивляются плохому поведению других. Сколько из следующих причин вы использовали?

• Об их защитной реакции говорить не стоит.
• Они могут отомстить.
• Просто они такие, и я действительно не верю, что люди меняются.
• Единственный способ справиться с ними — стать громким и эмоциональным, и мне очень не нравится, что мне приходится это делать.
• В этой ситуации у меня нет никакой силы.

Легко найти причины не сопротивляться плохому поведению. Кому нужны эмоциональные потрясения, которые может вызвать противостояние? Проблема в том, что наше молчание дало молчаливое одобрение поведению, и когда это происходит снова, наша реакция становится еще более обидной, чем в первый раз. Чем дольше мы ждем, чтобы исправить поведение, тем сильнее наше негодование. Чем сильнее наши эмоции, тем больше вероятность того, что мы продемонстрируем неадекватное поведение в ответ.

Итак, что плохого в том, чтобы «стать кому-нибудь в лицо», когда нам надоело их поведение? Несколько вещей:

1. Теперь мы сосредоточены на том, чтобы они знали, насколько мы сумасшедшие, вместо того, чтобы сосредотачиваться на описании неприемлемого поведения и того, какое альтернативное поведение приемлемо для нас.
2. Сейчас мы ведем себя так, как не потерпим от других.
3. Мы потеряли достоинство и дали понять, что для нас допустимы взрывные разговоры.
4. Мы установили в отношениях фокус на ведение счета.

Другие стратегии, которые люди используют перед лицом сложного поведения, столь же неэффективны. Часто люди предпочитают демонстрировать то же поведение, что и преступник, просто для того, чтобы показать им, «как им нравится, когда с ними обращаются таким образом». Проблема в том, что было сообщено, что вы настолько одобряете такое поведение, что готовы участвовать в нем сами. Иногда люди пытаются запомнить идеальное возвращение. Это редко срабатывает, потому что человек не говорит вам то, что вы думали, и ваши заученные фразы не имеют смысла в реальном сценарии. Или часто люди начинают психоанализ человека, чтобы приступить к реализации плана по его изменению. Затем они тратят огромное количество энергии и запутываются в драме жизни этого человека только для того, чтобы обнаружить, что этому человеку нравится внимание, но он будет продолжать вести себя так, как всегда. Многие из этих стратегий заставляют нас чувствовать себя лучше в краткосрочной перспективе, но мало делают для того, чтобы гарантировать, что мы не станем мишенью трудного поведения в будущем.

Итак, какие стратегии помогают противостоять трудному поведению? Вот пять рекомендаций:

1. Отделите человека от поведения. Если вы будете критиковать вас за то, что вы плохой человек, их оборонительная реакция действительно создаст трещину в отношениях. Сосредоточьтесь на неодобрении выбора действия  этого человека. Вы сможете лучше продемонстрировать уважение к этому человеку во время разговора (неважно, так вы к нему относитесь или нет). Уважительное отношение при описании неприемлемого поведения не позволит вам выглядеть настолько эмоционально, что человек проигнорирует ваши комментарии. Для получения дополнительной информации о том, как сосредоточиться на поведении, а не на человеке, прочитайте мой блог «Способ №1 контролировать эмоции во время конфликта: сосредоточьтесь на проблеме».
2. Бороться с плохим поведением — это не то же самое, что давать отпор. Давать отпор означает, что вы участвуете в контратаках или пытаетесь быть таким же громким и резким, как они, или, что еще хуже, пытаетесь перехитрить их игры. В любом случае, вы будете так же виновны в сложном поведении, как и они. Встать означает, что вы описываете неприемлемое поведение, а вместо этого указываете, какое поведение приемлемо для вас. Период. Никаких оправданий, одни ожидания.
3. Не принимайте их поведение на свой счет, каким бы личным ни было нападение.  Трудное поведение большинства людей движет тем, что они видят препятствие на пути к тому, чего хотят. Вы просто являетесь этим препятствием в этот момент. Это не означает, что вы разрешаете неуместные личные комментарии против вас. Это просто означает, что пока вы выражаете свой отказ принимать комментарии, вы можете сохранять спокойствие и достоинство, потому что вы не усвоили их слова. Помните слова Элеоноры Рузвельт: «Никто не может заставить вас чувствовать себя хуже без вашего согласия». Не давайте согласия.
4. Они владеют своим поведением. Некоторые типы с трудным поведением будут пытаться обвинить объект своего поведения в том, что он «слишком чувствителен». Они используют эту технику, чтобы уменьшить обоснованность комментариев человека, который противостоит их атаке. Не ведитесь на эту стратегию. Их поведенческий выбор был неуместным, и вы обвиняете их в этом. Период. Укажите, каких действий вы ожидаете от них. Установите свои границы. Если вас задело их поведение или комментарии, не позволяйте им убедить вас, что вы слишком остро реагируете. Особенно не принимайте пассивно-агрессивную стратегию, которую они могут использовать: «Я просто пошутил, ты не понимаешь шутку?» Скажите им: «Да, я могу, и я считаю, что вы на самом деле сделали серьезный комментарий, который необходимо обсудить». Затем направьте разговор оттуда.
5. Обеспечьте альтернативное поведение. Если выбор поведения этого человека действительно обусловлен привычкой и ему сходит с рук это в течение многих лет, ему, очевидно, нужно научить, что делать вместо этого. Например, если у вас есть коллега, который постоянно врывается в ваш офис без предупреждения, скажите ему, что вы не можете слушать, когда вы застигнуты врасплох, и скажите, что вы не сможете разговаривать с ним в будущем, если он не постучит первым или не позвонит, прежде чем уйти. in. Вы также можете вознаградить выполнение ваших инструкций, заявив, что вы были бы счастливы назначить еженедельные 10-минутные встречи, во время которых они будут полностью сосредоточены на вас. Формат простой: укажите, какое текущее поведение неприемлемо для вас и почему, а также какое новое поведение будет выгодно вам обоим. Будьте открыты для их предложений о том, что делать по-другому, поскольку это хороший знак того, что они готовы изменить то, как вы двое взаимодействуете.

Эффективная работа с трудным поведением — это не победа или поражение. На самом деле, если вы придерживаетесь подхода «победитель получает все», вы фактически соглашаетесь на непрекращающуюся битву с этим человеком, которая побуждает вас обоих демонстрировать поведение, которое со временем становится все более и более неуместным, ради победы. В этом конкурсе нет приза. Все теряют достоинство, доверие и готовность зрителей взаимодействовать с любым из нас, и это лишь некоторые из них. Помните, что цель здесь — «справиться с трудным поведением», то есть сформулировать ожидания относительно того, какие действия приемлемы для нас. Цель не в том, чтобы «изменить трудных людей». Мы можем только по-настоящему изменить себя. Уверенно, но тактично реагировать на неприемлемое поведение — это хорошее изменение для каждого из нас. Это личная сила. Вовлекаться в их плохое поведение, чтобы «выиграть», значит отдавать нашу личную власть тому, кто демонстрирует сомнительный выбор.

Не сдавайтесь слишком быстро. Некоторые люди будут часто проверять вас, чтобы определить вашу решимость постоять за себя. Они надеются, что вы устанете от усилий. Но разве ты этого не стоишь? Узнайте больше в программе штата Кент «Как справиться с трудным поведением».

Десять способов реагирования на неприемлемое поведение

Этим летом в лагере вы обязательно столкнетесь с неприемлемым поведением. Типов возможного поведения слишком много, чтобы их перечислять. Как передовой персонал, наличие ряда стратегий для немедленного реагирования на эти различные виды поведения будет иметь решающее значение для вашего успеха. Десять типов ответа, составляющих кривую стиля ответа, представляют собой обобщенный набор вариантов, которые можно использовать в любой ситуации.

Десять ответов

Десять обобщенных ответов: спасение, взятка, поддержка, подкрепление, поощрение, обучение, вызов, выговор, последствия и месть. Эти термины помогают понять, что следует попробовать, и показаны на кривой стиля ответа на рисунке 1 (см. ниже). Выбор и размещение типов ответов на диаграмме отражает то, как мы справляемся с поведением с точки зрения поведенческой психологии. На практике это означает, что каждый ответ был помещен в криволинейный континуум, чтобы показать четыре фактора: позитивный и негативный подходы и поощряющее или обескураживающее поведение.

 

Положительные ответы

Использование положительных стилей — поддержки, подкрепления, поощрения, наставничества, вызова и выговора — с меньшей вероятностью вызовет осложнения из-за нежелательных реакций и других поведенческих проблем. Например, использование взяток может создать постоянное ожидание и, таким образом, создать постоянные требования и конфликты по поводу того, что будет следующей наградой.

Чтобы поощрить желаемое поведение, полезно каким-то образом вознаграждать людей, когда они завершают это поведение. Давать вознаграждение следует во время или сразу после поведения, чтобы получить максимальный эффект. Это принцип Премака, названный в честь психолога, разработавшего теорию подкрепления, и хорошо зарекомендовавший себя принцип в поведенческой психологии (Рамачандран, 2012, стр. 750). Вознаграждение не обязательно должно быть чем-то осязаемым и может состоять из таких вещей, как комплимент, признание того, что он совершил какое-то поведение, или благодарность. Или, может быть, вы позволяете им делать то, что они действительно хотели или любили делать.

Рив в 1992 году заявил: «Если есть одно твердое заключение… . . позитивный, вознаграждающий подход более эффективен, чем негативный, наказывающий» (стр. 136). Этот вывод продолжает выдерживать испытание временем. Блумквист и Шнелл в своем обзоре лучших практик поддержали использование положительного внимания и подкрепления (2005, стр. 173), а также стратегии позитивного климата и поведения (стр. 257). Вот почему важно использовать положительные типы ответов как можно чаще.

Поддержка

Поддержка подразумевает работу вместе и оказание помощи. Вы помогаете туристу выполнить задачу, но он или она все равно вносит свой вклад. Пример: «Хорошо, давай уберем это место. Я помогу вам сделать это, и мы сделаем это в кратчайшие сроки».

Подкрепление

Использование награды поощряет поведение после начала или завершения задачи. Это может быть предоставлено без ожидания людей после демонстрации их собственной внутренней мотивации для выполнения задачи. Вознаграждение может быть известно с самого начала, но не в той степени, в которой вы подкупаете их, чтобы они подчинились. Примером этого является то, что после того, как ваши туристы убрали койку, они могут заняться более интересными и веселыми занятиями. Это использование положительного подкрепления (принцип Премака) путем следования требуемому поведению с тем, что они предпочли бы делать. Пример: «Спасибо всем за то, что сегодня привели в порядок место для костра. Думаю, вы все заслужили угощение».

Поощрение

Подкрепление надлежащего поведения путем поощрения. Это может произойти до, во время и/или после поведения. Пример: Раньше — «Все отлично справляются с уборкой лагеря от мусора». Во время/после — «Молодец! Спасибо, что не забываете выбрасывать мусор в мусорное ведро».

Тренер

Как следует из названия, это поддержка путем предоставления обратной связи один на один. Это может происходить вдали от других, поэтому оно остается конфиденциальным. В стиле коучинга вы демонстрируете требуемые задачи, вносите предложения, даете советы, обсуждаете области улучшения, отслеживаете текущий прогресс, поощряете размышления и поощряете или мотивируете, когда работа неудовлетворительна. Пример: «Почему может быть трудно не забыть выбросить мусор в мусорное ведро?»

Вызов

Вызов — это привлечение внимания и поощрение размышлений о ненадлежащем поведении. Вопрос: «Считаете ли вы свое поведение справедливым?» представляет собой вызов. Если вы внимательно следите за своим языком тела и тоном голоса, вы можете в идеале способствовать обсуждению, чтобы участник лагеря пришел к соответствующему выводу о своем поведении. Ваша интерпретация или оценочное суждение все еще могут быть предоставлены после того, как у них было время подумать. Пример: «Считаете ли вы, что оставлять мусор повсюду — это уважительно по отношению к окружающей среде и другим отдыхающим?»

Выговор

Выговор означает, что вы оцениваете поведение как неуместное и неприемлемое и немедленно даете обратную связь. «Это не нормально» или «Это несправедливо» — примеры выговоров. Ценностное суждение выносится на поведение с требованием, чтобы поведение изменилось. Пример: «Брызгать мусор на землю нехорошо!»

Отрицательные ответы

Отрицательные ответы включают спасение, взятку, последствия и месть. Нереально думать, что мы можем функционировать без последствий, поскольку иногда они оправданы и могут помочь изменить поведение. Но так как есть много ситуаций, в которых более позитивные альтернативы будут работать лучше, в идеале вы должны использовать последствия как можно реже.

Болдуин и Болдуин (1998, стр. 320-323) приводят ряд причин, по которым использование некоторых видов наказания может помешать изменению поведения к лучшему. Вот три из них:

• Наказание обычно вызывает усиление реакции. Эмоциональная и физическая реакция на наказание сильнее, чем у других подходов.
• Наказание, как правило, дает только временные результаты. Хотя изначально такое поведение часто подавляется, оно обычно повторяется и требует постоянного наблюдения и частых последующих наказаний. Поэтому имеет смысл стремиться к более постоянному решению.
• Люди учатся избегать наказания и людей, которые его применяют. Таким образом, наказание обеспечивает стимул и может укреплять навыки, которые помогают избежать наказания, например, научиться лучше лгать. Они также стараются избегать людей, которые применяют наказания. Это приводит к упущенным возможностям контролировать нежелательное поведение и/или обучать желаемым альтернативам.

Последствия

Когда мы используем последствия экономно и только тогда, когда это необходимо, они становятся гораздо более эффективным инструментом. Предоставление последствий, которых турист хотел бы избежать, работает лучше всего, если последствия логичны и напрямую связаны с типом поведения, которое вы хотите изменить. Если турист постоянно разговаривает с друзьями на инструктаже по технике безопасности, логичным последствием будет отодвинуть его или ее от друзей. Последствия могут включать потерю привилегий, выполнение дополнительной работы или тайм-аут. Конечно, последствия никогда не должны включать физическое наказание. Пример: «Выбрасывать мусор на землю неуважительно по отношению к окружающей среде. Я хочу, чтобы вы подняли его, а также тот другой кусок вон там, и выбросили все это в мусорное ведро. Если вы продолжите бросать мусор, вы вернетесь во время обеденного перерыва и уберете другое место».

Служба спасения

Служба спасения вмешивается для решения проблемы в тех случаях, когда вовлеченное лицо не берет на себя ответственность за свое поведение или решение проблемы. Кемпер спасается из ситуации без каких-либо усилий с его стороны. Пример: Вы подбираете весь брошенный мусор, ничего не говоря.

Взятка

Это явное использование ценного вознаграждения для достижения желаемого поведения. Взятка используется как плата за сотрудничество, а не как вознаграждение после завершения. Это помогает мотивировать туриста, но он или она внешне мотивированы исключительно получением награды. Поскольку ожидание вознаграждения заметно до и во время поведения, оно становится единственной причиной, по которой турист подчиняется. Пример: «Тот, кто соберет мусор, получит особое угощение после ужина».

Месть

Отрицательное действие в отместку за плохое поведение, которое эмоционально заряжено и мотивировано, часто не дает ценного урока. Обычно это суровое наказание, а не просто логическое следствие поведения. Пример: «Мне надоело, что везде остается мусор. Сегодня никто не получит зефир.

Полезные рекомендации по реагированию на неподобающее поведение Используйте различные варианты. Сохраняйте позитивный настрой, используя поддержку, подкрепление, поощрение, обучение и вызов. Сосредоточьтесь на поощрении соответствующего поведения. Используйте положительное подкрепление для поощрения подчинения. Избегайте использования одного и того же ответа все время. Если что-то не работает, попробуйте другое. Предоставьте им приемлемое альтернативное поведение. Экономно используйте последствия.

Ссылки
Болдуин, Дж. Д., и Болдуин, Дж. И. (1998). Принципы поведения в повседневной жизни, 3-е изд. Река Аппер-Сэдл, Нью-Джерси: Прентис-Холл.
Блумквист, М.Л.