Скор таблица: Шкала SCORE — Центр диагностики и сердечно-сосудистой хирургии

Шкала SCORE — Центр диагностики и сердечно-сосудистой хирургии

Что такое шкала SCORE?

Шкала SCORE (Systematic COronary Risk Evaluation) разработана для оценки риска смертельного сердечно-сосудистого заболевания в течение 10 лет. Основой для шкалы послужили данные когортных исследований, проведенных в 12 странах Европы (включая Россию), с общей численностью 205 178 человек. Есть два варианта шкалы SCORE: для стран с низким риском и стран с высоким риском сердечно-сосудистых заболеваний (к ним относится Россия).

Как пользоваться калькулятором SCORE?

Для оценки суммарного риска смертельного сердечно-сосудистого заболевания с помощью калькулятора необходимо указать в соответствующих полях пол, возраст, уровень систолического АД, курит ли пациент и уровень общего холестерина. Полученная цифра представляет собой вероятность наступления смертельного исхода от сердечно-сосудистого заболевания в течение ближайших 10 лет, выраженную в процентах.

Как интерпретировать результат?

В зависимости от полученного значения риска (в процентах) пациента следует отнести в одну из следующих категорий:

• Низкий риск – менее 5%
• Высокий риск – 5% и более

Когда суммарный сердечно-сосудистый риск выше рассчитанного?

Надо иметь в виду, что суммарный риск может быть выше, чем рассчитанный с помощью калькулятора SCORE, если имеются следующие признаки:

• Имеются признаки субклинического атеросклероза по данным ультразвукового исследования сонных артерий, электронно-лучевой или мультиспиральной компьютерной томографии
• Выявлена гипертрофия левого желудочка (по данным ЭКГ или эхокардиографии)
• Раннее развитие сердечно-сосудистых заболеваний у ближайших родственников
• Снижен уровень холестерина ЛВП, повышен уровень триглицеридов, нарушена толерантность к глюкозе
• Повышены уровни маркеров воспаления (С-реактивного белка и фибриногена)
• При ожирении и малоподвижном образе жизни

В каких случаях не нужно использовать калькулятор SCORE?

Следующие категории пациентов по определению относятся к категории высокого риска, и дополнительный расчет суммарного риска по SCORE не нужен:

• Установленный диагноз сердечно-сосудистые заболевания
• Сахарный диабет 1 и 2 типа
• Повышение уровня общего холестерина выше 8,0 ммоль/л или АД больше 180/110 мм рт. ст.

Источники:

1. Conroy RM, Pyorala K, Fitzgerald AP, et al. Estimation of ten-year risk of fatal cardiovascular disease in Europe: the SCORE project. Eur Heart J 2003;24:987-1003.
2. European guidelines on cardiovascular disease prevention in clinical practice: third joint task force of European and other societies on cardiovascular disease prevention in clinical practice (constituted by representatives of eight societies and by invited experts). Eur J Cardiovasc Prev Rehabil. 2003;10(4):S1-S10.

Шкала SCORE

                                                   Суммарный сердечно-сосудистый риск,

   Методика определения суммарного сердечно-сосудистого риска по шкале SCORE.

   Инструкция: выберите ту часть шкалы, которая соответствует полу, возрасту и статусу курения пациента. Далее внутри таблицы следует найти клетку, наиболее соответствующую индивидуальному уровню измеренного САД (АД мм рт.ст.) и общего холестерина (ммоль/л). Цифра в найденной клетке, показывает 10-летний суммарный СС риск данного пациента. Например, если пациент 55 лет, курит в настоящее время, имеет систолическое АД 145 мм рт. ст и уровень общего ХС 6,8 ммоль/л, то его риск равен 9% (на рис. 1 цифра 9 отмечена окружностью).

>10% — очень высокий.

   Шкалу SCORE можно использовать и для ориентировочной оценки общего числа (фатальных+нефатальных) сердечно-сосудистых событий (осложнений) в предстоящие 10 лет жизни — оно будет примерно в три раза выше, чем число, полученное по шкале SCORE при оценке только фатальных сердечно-сосудистых событий (осложнений).

   Для мотивирования лиц, имеющих факторы риска к ведению здорового образа жизни может быть полезным сравнение рисков. Например, продемонстрировать 40-летнему курящему мужчине с уровнем АД 180 мм рт.ст. и содержанием общего холестерина в крови 8 ммоль/л, что его суммарный СС риск смерти в ближайшие 10 лет жизни соответствует риску 65-летнего мужчины, не имеющего указанных ФР (рис. 1)

   Для лиц молодого возраста (моложе 40 лет) определяется не абсолютный, а относительный суммарный СС риск с использованием шкалы, представленной на рисунке 2.

   Пример: человек в возрасте до 40 лет без ФР (некурящий, с нормальным уровнем артериального давления и содержанием общего холестерина в крови – левый нижний угол таблицы) имеет в 12 раз меньший относительный суммарный СС риск по сравнению с человеком, имеющим указанные ФР (правый верхний угол таблицы). Данная информации может быть полезной при профилактическом консультировании молодых людей с низким абсолютным, но высоким относительным суммарным СС риском, как мотивирующий фактор к ведению здорового образа жизни.

Как пользоваться таблицей SCORE — ЗдоровьеИнфо

Таблица SCORE (сокращенно от английского Systematic Coronary Risk Evaluation – «систематическая оценка коронарного риска») создана Европейским обществом кардиологов. С помощью этого инструмента каждый человек старше 40 лет может рассчитать, насколько велик для него риск преждевременной смерти в ближайшие 10 лет.

Для этого достаточно всего пяти параметров: ваш возраст, пол, курите вы или нет, каков уровень холестерина в вашей крови и показатель систолического (то есть «верхнего») артериального давления.

 Как пользоваться таблицей SCORE?

Сначала из четырех колонок выберите те две, что соответствуют вашему полу. Из этих двух колонок выберите одну, которая соответствует вашему статусу курения. Определите ваш интервал возраста; в нем, используя параметры артериальное давление (строки) и холестерин (столбцы), получаете процент риска – это число, находящееся на пересечении ваших параметров.

Пример

Мужчина, 57 лет, курит, АД 155/92, холестерин 7,2 ммоль/л.

Выбираем пол: мужчина – это две правые колонки.

Выбираем статус курения: курит – это крайняя правая колонка.

Выбираем возраст: 57 лет – это 3-й сверху квадрат 4 на 5 клеток в колонке курящих мужчин; далее работаем только с этим квадратом.

Выбираем уровень артериального давления (только систолическое, или «в народе верхнее): строка, соответствующая более высокому АД (160 мм рт ст), в этом квадрате вторая сверху (на красном фоне последовательность цифр 4, 5, 6, 7, 8).

Ищем пересечение уровня артериального давления с уровнем холестерина в этой строке; холестерин 7,2 (цифры внизу таблицы указывают уровень холестерина в ммоль/л) пересекает уровень АД 160 в точке, где расположена цифра 7.

Итак, риск составляет 7%. Это значит, что опасность перенести осложнения сердечно-сосудистых заболеваний и смерть от сердечно-сосудистых заболеваний равна 7%.

Как Scorista применяет временные ряды при анализе кредитной истории

Отрасль микро-финансов переживает не лучшие времена — требования к точности оценки повышаются, а ресурсы сокращаются. Необходимы новые эффективные и прогрессивные методы в скоринге в комбинации со стабильными и доказано эффективными источниками для анализа — кредитной историей.

Scorista задалась двумя основными вопросами:

• Почему мы предсказываем  будущее событие, основываясь на срезе данных и рассчитанных баллах  в текущий момент?
• Не будет ли правильнее определять балл в день совершения платежа, оставляя значение искомой на сегодняшний день?

Спрогнозировать балл по текущей скор-карте на день платежа и применить таблицу распределения на сегодняшний день для принятия решения

Потребуется простроить временной ряд нашего скор-балла от начала кредитной истории по сегодняшний день, например с шагом в 30 дней, а затем применить временной ряд для расчета балла  проанализировать полученный временной ряд на сходимость в указанный день платежа. 

Процесс создания скрипта очень трудоемкий, может сравниться по сложности со скриптом очистки кредитной истории. Для проверки скрипта используйте кредитные истории одного человека, полученные в разное время. 

Обратите внимание на опорные поля, по которым делается разбор

Получаем кредитные истории во временных разрезах, на основе которых рассчитываем переменные и скор-балл для каждой кредитной истории, сгенерированной и полученной из БКИ.

Строим временной ряд переменных и скор-балла до дня планового  платежа с учётом глобального тренда, локальной изменчивости КИ и сезонных аномалий

Принятие решения

Сравниваем результаты работы моделей AR, PD15+, RR

Исследования осуществляются ООО «Скориста» при грантовой поддержке Фонда «Сколково».

Модель SCORE: теория и практика

Мы уже делились одной из методик для быстрого погружения в проект, которую часто применяем на практике. Сегодня покажем, как работает ещё одна методика — модель SCORE. Её суть в том, чтобы фокусироваться на определённых точках и благодаря этому собрать информацию за меньшее количество шагов. Изначально модель использовалась в психотерапии, но потом стала применяться и для бизнес-переговоров.

Наш генеральный директор Арсений Кутовой узнал во время обучения в Высшей школе брендинга от куратора Сергея Леликова о методологии применения SCORE в брендинге. От теории в ВШБ перешёл к практике — стал применять в реальной работе, и даже начальные результаты произвели на него впечатление.

SCORE: 5 основных фокус-точек

Symptom (актуальное состояние) — то, что происходит сейчас.
Cause (причина) — что привело к тому, что происходит сейчас.
Outcome (желаемое состояние) — куда стремится и что хочет, чтобы происходило.
Resource (ресурс) — что нужно, чтобы перейти от актуального состояния к желаемому.
Effect (эффект) — что даст переход к желаемому состоянию.

Актуальное состояние — это не проблема, если человека всё устраивает. Разбираться со всем остальным нужно, когда возникает желание изменить текущее положение дел на другое. Первым делом, нужно выяснить причины, которые привели к текущему состоянию. Затем разобраться, чего человек хочет достичь, с помощью каких действий и какую выгоду он получит от этого, что конкретно ему даст достижение желаемого результата. Всё просто 🙂

Как и когда использовать методику

Фактически нужно задать всего 5 вопросов. Они могут задаваться в разной последовательности, иногда требуются дополнительные и наводящие вопросы. Главное — выяснить то, что нужно.

Чаще всего мы используем эту методику для проведения глубинных интервью с клиентами. Также она может быть полезна для аудита текущего состояния внутри компании или с продуктом/услугой, когда явной (озвученной вслух) потребности в изменениях нет, но есть понимание, что люди чего-то недоговаривают:) Не потому, что они работают под прикрытием, а потому, что мы часто пропускаем важные подробности. Так устроено наше мышление и, как следствие, речь. Для нас эти подробности кажутся очевидными вещами, а на самом деле они важны до степени критичности.

Какие вопросы необходимо задать

1. С каким проблемами или трудностями сталкивается ваш бренд (компания, отдел и т.п.)?
2. Как вы думаете в чем причина этих проблем?
3. К каким результатам вы стремитесь как компания, как бренд?
4. Какие ресурсы необходимы, чтобы достичь этих результатов?
5. Что даст достижение этих целей, каков будет эффект?

Как работает методика

Рассмотрим работу методики на примере из нашей практики. По понятным причинам мы не станем озвучивать название компании и показывать конечные стратегические решения.

Задача

Разработать платформу бренда и стратегию коммуникации для компании-разработчика программного обеспечения в сфере промышленной автоматизации.

Процесс: глубинные интервью по методике

Мы провели 9 глубинников со всеми ключевыми сотрудниками: от собственника и топов до специалистов операционного уровня. Каждое интервью длилось от 30 минут до часа. И вот несколько советов, как помочь человеку расслабиться, уйти от ощущения, что есть правильные и неправильные ответы, дать свободу высказать своё мнение, помочь наводящими вопросами.

Где проводить интервью

Выбирайте спокойное место (переговорка, отдельная комната), где вы сможете поговорить один на один. Если вокруг ходят люди, вам или собеседнику постоянно звонят или вас отвлекают, то создать доверительную и спокойную атмосферу не получится.

Как правильно задавать вопросы

Все люди уникальны, но у нас есть определенные модели поведения и общие черты. Одна из первых задач в начале беседы — понять, какой человек перед нами. Если это человек-процедура интровертного типа, склонный мыслить системно и последовательно, то можно вести беседу по плану: от симптомов к эффектам. Если это человек-возможности экстравертного типа, фонтанирующий идеями и забегающий вперед, то можно поговорить об эффектах и ожиданиях, а потом (как выдохнется), плавно вернуться к симптомам и т. п.

Во время интервью нужно придерживаться структуры методики, чтобы при расшифровке можно было структурировать информацию. Но сами формулировки вопросов можно и нужно корректировать по ситуации. Например, не всем нравится вопрос: «С какими проблемами вы сталкиваетесь при работе с брендом?». Зачастую ответ звучит так: «У нас нет никаких проблем». Можно спросить по-другому: «Как вам кажется, есть ли на данный момент какие-либо неудобства или трудности при работе с брендом?». Это помогает людям не воспринимать себя как «инсайдера», который «сливает» информацию на сторону, и быть более открытыми.

Как выявлять неочевидное

Когда люди погружены в свой продукт, им свойственно мышление в стиле «мне это нравится, потому что я это сделал» или «это так, потому что так всегда было».
Большая часть информации для них очевидна, и это создает барьеры в получении подробностей: человек чувствует себя Капитаном Очевидность. Вторая причина — способ выражения мыслей. Мы все регулярно используем три приема в процессе разговора: опущение, искажение, обобщение. Классический пример: «ну, вы понимаете, что я имею ввиду, да?», «все мужики — …», «все знают, что…», «я уверен, что он то-то и то-то».

Пример выдержки из реального диалога по бренду в сфере промышленной автоматизации со специалистом, который вначале чувствовал себя Капитаном Очевидность 🙂

— С какими сложностями вы сталкиваетесь, работая с брендом ХХ?

— Да ни с какими.

— Может быть проблемы при общении с целевой аудиторией бренда, с людьми. Бывают какие-то сложности?

— Нет. Не могу сказать ни про проблемы, ни про сложности. Тут вопрос в чем: вот есть продукт, я его знаю и рекламирую. Если необходима какая-то фича, дополнительные вопросы возникают у заказчика, я их коммутирую на конкретных инженеров, а они уже дальше решают, общаются.

Становится понятно, что нужно немного развернуть тему, отвлечь человека и всё-таки выявить проблему, так как проблем нет только у трупов 🙂
Через 10–15 минут:

— Я так понимаю, что одна из проблем, с которыми вы сталкиваетесь — это на данный момент отсутствие у ХХ большого опыта внедрений в тех сферах, где приходится продавать, зачастую.

— Да. У нас нет вот такого массового рынка. Да, нет такого, что продали и отработали до конца. Там где мы продаем по УУУ — там уже отработано и там уже продается. А куда вширь? Продажи не идут… И они не идут именно по причине того, что мы не знаем. Тут завязано: сперва нужно продать, отработать и потом уже дальше распространять.

— Да, я просто не знаю, что предложить клиенту. С чем заходить. Мы знаем, что можем все реализовать, но нельзя прийти к клиенту и сказать: «Мы сделаем вас счастливыми. Мы сделаем всё что хотите.». А что всё? Мы не знаем, что надо.

— И узнать можно только установив?

— Да. Либо с каждым клиентом долго общаться, выяснять.

— У них нет на это времени?

— Да.

Обработка информации по структуре SCORE

Все записи расшифровали в текст — получилось в среднем по 15 страниц информации от каждого из 9 респондентов. Дальше с помощью таблиц Excel, рук и головы мы провели анализ по структуре SCORE.

В первую таблицу собрали ответы каждого респондента по фокус-точкам. Выглядит она довольно просто, но информация становится более наглядной и её проще анализировать дальше. Примеры:

	Респондент 1	Респондент 2
Симптомы. Сложности, трудности	Мы не сфокусированы чётко по продукту: что именно мы продаем	Отсутствие системной стратегии продаж и понимания будущей нагрузки
Причины сложностей	Невозможно стоять на всех четырех опорах (две руки, две ноги) и ещё пытаться сделать какое-то действие. Пытаемся объять необъятное и в этом основная проблема	Не хватает общего видения, чёткой цели: куда мы идем, что строим?
Результаты. К чему стремимся внутри бренда	Участие в интересных новых, сложных проектах, которых вчера не было	Эволюция продукта в сторону системы аналитики, а не учета
Эффекты. Что мы получим, что я получу	Перейдем на новый уровень — создатели своего продукта	Если я добьюсь такого развития предприятия, то состоюсь в жизни
Ресурсы. Что нужно делать, какие действия предпринимать	Выбрать стратегию позиционирования: сфокусироваться, куда бежать и над чем работать. И дальше просто работать. Всё	Выбрать цель: Нам нужно четкое понимание, куда мы идём

Во вторую таблицу собрали всю информацию о целевой аудитории с точки зрения сотрудников компании. Все данные мы не можем привести, но можно посмотреть примеры из сводки:

	Респондент 1	Респондент 2
Опишите целевую аудиторию, сегменты	Человек, который отвечает за оптимальную работу бизнес-процессов. На стыке технических и экономических вопросов	Человек который на заводе каком-нибудь отвечает за энергохозяйство. Где-то это вообще уровень завхоза, продвинутого или не очень
Барьеры, страхи	«Зоопарк»:  это будет еще один софт у нас? Нам это зачем?	Страх малознакомого продукта: с одной стороны, это недостаточно инсталляций, опыта, продукт молодой из-за этого многие заказчики смотрят с недоверием, что это может быть на коленке разработано
Мотивы, драйверы	Простота. Интуитивно понятные процессы. Люди не хотят учиться по большому счету	Наблюдать за своим энергохозяйством от и до
Инсайты	Я не верю данным, которые мне дают подчинённые	Я хочу получать отчеты в том формате, к которому привык, и не хочу ничего менять

В третью таблицу собрали всё о конкурентах с точки зрения компании.

Отдышались, отдохнули, перечитали. Можно анализировать дальше.
Нужно внимательно всё прочитать, осмыслить, постараться найти причинно-следственные связи и подвести итоги. Тут понадобятся внимательность и аналитический ум, а лучше — несколько, так что зовите коллег 🙂
С помощью информации из «результатов» ищем гипотезы для видения будущего (куда мы должны прийти) и позиционирования бренда, в «эффектах» — базу для формулировки ценностей и миссии, в «ресурсах» — основу для дальнейшего плана действий.

Результаты

Проблемы клиента

Основная проблема клиента, с которым мы работали по этой методике, — непонимание продукта, который он производит. Для собственника — это прорывное отраслевое решение на рынке, для отдела продаж — продукт, которому не хватает уникального предложения, а для разработчиков — это сырой, но перспективный проект, который они собрались менять в ближайшее время 🙂

Чем глубже мы копали, тем очевиднее становилось, что отраслевые спецы просто не понимают, к какой категории относить собственный продукт и кому его предлагать, как и с кем они конкурируют. Люди озвучивали проблему так: «Все предлагают то же, что и мы, но у нас есть то-то и то-то».

Во время бесед про аудиторию стало понятно, что мы имеем классический случай: «производственное мышление». По сути, производители не понимали, что именно движет их клиентами, что их цепляет, что беспокоит и что им реально нужно.

Решение проблем

В процессе работы нам понадобилась дополнительная информация. Мы выявили людей, которые реально являются целевой аудиторией продукта, провели с ними глубинные интервью, расшифровали и получили настоящие данные об их мотивах и драйверах. Большая её часть стала открытием для компании.

Оказалось, например, что клиенты очень не любят, когда им не хватает самостоятельности в доработке продукта, или, что они чувствуют себя уязвленными, когда вынуждены обращаться в техподдержку.

Для анализа конкурентов мы выполнили собственное исследование, которое помогло лучше понять их позиционные заявления и собрать больше данных об их услугах. Провели более детальный анализ рыночной категории программного обеспечения в сфере промышленности и его разновидностей.

Мы смогли создать уникальную сегментацию целевой аудитории по таким критериям, которых ещё не было на рынке, и дать заказчику полное понимание, с кем и почему ему необходимо работать на различных стадиях развития компании.

В результате у нас было достаточно информации, чтобы разработать платформу бренда:

• что из себя представляет продукт, какие цели достигаются при его внедрении;
• кто целевая аудитория, их ключевые ценности, как с ними строить коммуникацию с примерами сообщений;
• как позиционировать продукт, какая у бренда миссия, видение, ценности;
• подобрали слоган и составили принципы коммуникаций.

SCORE — один из методов разработки, который мы применяли в этом проекте. И, хотя он не закрывает полностью весь цикл проекта по стратегическому брендингу, это очень эффективный инструмент диагностики ситуации, в первую очередь, внутри компании. В результате вы получаете систематизированные данные от реальных людей об их собственном бизнесе и продукте. А это лучший способ создавать эффективные и работающие стратегии.

Бонус для тех, кто дошёл до конца

Результаты применения метода SCORE для брендинга вдохновили нас изучать его и дальше. Сергей Леликов, носитель этого метода, согласился нам помочь глубже изучить теорию и подготовить более подробную статью о применении метода SCORE.

P.S. Автор статьи — генеральный директор студии Арсений Кутовой выражает благодарность своему преподавателю в Высшей школе брендинга, бренд-консультанту, директору «Школы практического брендинга BRANDEFFECT» Сергею Леликову, который дал основы применения в брендинге модели диагностики SCORE.

Онлайн результаты, матчи, таблицы, статистика и новости

Copyright ©2021 Perform Group. All rights reserved.
Data provided by Opta Sports. Articles provided by OMNISPORT.

Inglesina Fast Table Chair — Kelly in the City

Inglesina Fast Table Chair / Также доступно на Amazon с подносом и без подноса / С Эммой у нас было Стул для лобстеров Phil & Ted / Вы можете купить поднос отдельно за 15 долларов здесь

Моя соседка недавно передала нам свой стул Inglesina Fast Table Chair, потому что ее девочки уже переросли его. И это изменило нашу жизнь .Спасибо, Ники!

Хотя стул и не идеален (и я скоро к этому вернусь), он сделал жизнь на кухне в тысячу раз проще и лучше. Здорово. Итак, давайте углубимся в детали!

Что такое стул Inglesina Fast Table и что в нем такого хорошего ?

Это своего рода стульчик для кормления, который крепится к поверхности с помощью зажимов. Это позволяет вам отказаться от традиционного (громоздкого) стульчика для кормления и снова использовать это пространство, а также помочь ребенку стать частью происходящего.С тех пор, как мы начали помещать туда Люси, она гораздо меньше суетится, когда находится на кухне, потому что она больше вовлечена в то, что происходит! И теперь, как и ее сестра, она может есть на кухонном острове. Стул также позволяет мне готовить еду или убирать, потому что я могу настроить Люси на перекус или занятие, а она полностью занята, в безопасности и счастлива!

Какой возраст предназначен для ?

От полугода до 37 фунтов. Что МНОГО. Для некоторой точки зрения, Эмма весит 35 фунтов, а ей 3.5 лет! Так что теоретически мы могли держать ее на этом месте до недавнего времени. Конечно, она предпочитает сидеть на табурете или кухонном стуле, потому что да ладно: она большая девочка . Но как здорово, что стул такой прочный!

Где можно использовать ?

Подходит для большинства стоек, столов и поверхностей толщиной до 3,5 дюймов. Это почти три фута! (Не знаю, какие поверхности такие толстые, но что угодно, ха-ха.) Мы используем его с нашими кухонными столешницами, которые имеют толщину около 1.25 дюймов толщиной, и с нашим кухонным столом, поверхность которого примерно такой же толщины.

Безопасно ли это для ребенка и моей столешницы / стола ?

Да! Это совершенно безопасно для ребенка. Чтобы прикрепить сиденье к поверхности, вы просто закручиваете зажимы, пока они не затянутся… и вы можете сделать их ОЧЕНЬ тугими. Каждый раз, когда Митч прикрепляет его, я не могу снять его без его помощи. 😂

Тем не менее, я, очевидно, порекомендовал бы убедиться, что стол достаточно крепкий, чтобы выдержать стул, прежде чем прикреплять его.Например, небольшой или хлипкий столик в ресторане на двоих может опрокинуться. Опять же, большинство поверхностей работают нормально, но лучше перестраховаться!

Что касается столешниц, у нас есть белый кварц и стол из искусственного мрамора (кажется, из МДФ), а стул не оставил никаких следов. Не буду лгать: сначала я определенно немного опасался. Когда мы получили стул, нам только что установили столешницу, и повредить их я пока не хотел. 😉 Но опять же, стул не оставил никаких следов, и я его снимаю не реже одного раза в неделю, так что проверяю регулярно!

Хорошо ездит ?

Нам еще предстоит взять его в поездку, в основном потому, что мы стараемся путешествовать с как можно меньшим количеством снаряжения.(Это просто делает жизнь намного проще!) Однако я действительно думаю, что мы собираемся взять его с собой во Флориду на следующей неделе, потому что мы встречаем моих родителей в пункте выдачи багажа в аэропорту, что делает транспортировку всего снаряжения НАМНОГО менее устрашающий. (Мы настоятельно рекомендуем проверить все, что вы можете, кстати! Мы действительно недавно проверили коляску и просто носили Люси в переноске для ребенка, и она сработала на удивление хорошо.)

Но да: я могу представить, что кресло хорошо перемещается. Под сиденьем в небольшой потайной сумочке находится дорожная сумка , которая прикреплена к нему, чтобы вы не потеряли ее .Я очень ценю эту функцию. Путешествовать с младенцами — это дико, и мы потеряли и забыли вещи по всей стране из-за того, что мы измучены. Трудно все запомнить! Прилагаемый мешочек — это находка, и мне нравится, что он имеет такой маленький размер и что кресло быстро складывается в сумку.

Есть также небольшой шнурок, который можно перекинуть через плечо, если вы один и не пользуетесь руками, и небольшая заплатка на спинке стула, в которую можно заправлять нагрудники и ложки.Приятные особенности!

Стоит ли покупать лоток ?

Поднос должен помочь предотвратить беспорядок и удерживать бутылку или поильную чашку на месте. Но вы знаете: младенцы в основном представляют собой пьяных человечков в миниатюре, и если есть потенциальный беспорядок, они его устроят. 😉

По нашему опыту, тонна еды все еще остается на краях подноса и на полу под ногами Люси. Но еще хуже, когда мы не используем лоток, и поэтому я бы сказал, что, хотя это, конечно, не важно, мы счастливы, что владеем им.Я также предполагаю, что по мере того, как Люси станет старше и научится ловко обращаться с руками, беспорядок станет более сдержанным. Но сейчас это хаос, и все детское снаряжение в мире не может этого изменить.

Вы можете купить поднос отдельно за 15 долларов, так что, если вы купите стул без подноса и пожалеете об этом, вы всегда сможете добавить его в установку постфактум!

Как его чистить ?

Начну с того, что эта штука отвратительна. Я имею в виду, что у нас есть девятимесячный ребенок, использующий его … поэтому неудивительно, что к концу дня он покрывается грязью.Обычно я просто вытираю это как можно лучше и заканчиваю. А потом раз в неделю я бросаю его в стиральную машину, что невероятно просто!

Мы с Митчем не очень разбирались в детском снаряжении. Откровенно говоря, мы мечтаем о том дне, когда сможем избавиться от всего этого. Не желать этих лет прочь; это все настолько сложное , и это повсюду. Но стул Inglesina ОЧЕНЬ легко разбирать и чистить, и поэтому я его не презираю. 😂 Я понял это примерно за три минуты, просто посмотрев короткое видео на YouTube, и это о чем-то говорит, потому что мне обычно приходится вызывать резервную копию, когда я собираю и разбираю детское снаряжение.

Короче говоря, вы просто отстегиваете кнопки по бокам, снимаете планки, нажимая кнопку, а затем вытаскиваете металл. Материальная часть идет прямо в стиральную машину — я бы порекомендовал положить ее в большой сетчатый мешок — и вы запускаете ее на деликатных условиях. Каждый раз выходит идеально! Не кладите его в сушилку; просто вымойте его после того, как ребенок уйдет на ночь, и соберите его, пока он влажный, и он высохнет к завтраку.

Есть ли у него недостатки ?

На протяжении многих лет я обнаружил, что большинство детских товаров не безупречны.И кресло Inglesina не исключение. Между сиденьем и подносом есть довольно значительный зазор, а это значит, что хорошее количество еды ускользает через пол и падает на пол.

У меня двоякое мнение по этому поводу.

С одной стороны, это до смешного раздражает. Нам приходится подметать почти каждый раз, когда мы его используем. Насколько сложно было бы выдвинуть лоток еще на пару дюймов, чтобы закрыть зазор ?! С другой стороны, этот дизайн должен был быть намеренным. Я полагаю, что зазор предотвращает попадание еды на колени ребенка, что я очень ценю.

Один из способов обойти эту проблему — купить нагрудник типа «универсальный» и вставить часть кармана в зазор. Это делает работу.

Но давай, Инглесина! Выберите стул или поднос без зазоров, которые решат эту проблему.

Есть ли альтернативные продукты ?

Да! Стул лобстера Фила и Теда, который мы ели с Эммой. Его цена аналогична, а дизайн довольно близок к стулу Inglesina. Прошло много времени с тех пор, как мы использовали Лобстера, и он нам больше не принадлежит, потому что мы пожертвовали его, когда Эмма его переросла.Но если я быстро вспомню, зазор между подносом и столешницей менее значительный. Однако доставать Эмму туда и обратно было труднее, потому что отверстия для ног были не очень большими. Иногда для этого требовалось два человека, тогда как Люси очень легко усадить в кресло Inglesina и встать с него.

Вы также можете выполнить быстрый поиск на Amazon и найти еще более доступные варианты! Версия Chicco стоит менее 50 долларов.

Надеюсь, это будет полезно! Дайте знать, если у вас появятся вопросы!

Взять или оставить?

Поделиться — это забота!

Вы ищете складной дорожный стульчик для кормления для следующего семейного отпуска с младенцем или малышом? Мы попробовали кресло Inglesina Fast Table Chair во время поездки на Гавайи.Продолжайте прокручивать наш полный обзор стульчиков Inglesina!

  Частота Процент накопленной
ARSON 462 0,01988893 0,01988893
ВТОРЖЕНИЕ 22767 0,98011107 1,0000000000
         23229 1.00000000 NA
  

  tab = function (x, useNA = FALSE) {
  k = длина (уникальный (x [! is.na (x)])) + 1
  если (useNA) k = k + 1
  tab = array (NA, c (k, 3))
  colnames (tab) = c ("freq."," проблема "," совм. ")
  useNA = ifelse (useNA, «всегда», «нет»)
  rownames (tab) = names (c (table (x, useNA = useNA), ""))

  tab [-nrow (tab), 1] = table (x, useNA = useNA)
  tab [-nrow (tab), 2] = prop.table (table (x, useNA = useNA))
  tab [, 3] = cumsum (tab [, 2])
  если (k> 2) tab [nrow (tab), - 3] = colSums (tab [-nrow (tab), - 3])
  if (k == 2) tab [nrow (tab), - 3] = tab [-nrow (tab), - 3]

  вкладка
}
  

  tab2 = function (x, useNA = FALSE) {
    if (! useNA) if (any (is.na (x))) x = na.опустить (x)
    n = длина (x)
    out = data.frame (x, 1)%.%
        group_by (x)%.%
        dplyr :: summarize (
            Freq = длина (X1),
            Процент = Частота / n
        )%.%
        dplyr :: аранжировать (х)
    ids = as.character (out $ x)
    ids [is.na (ids)] = ''
    out = select (out, Freq, Percent)
    out $ cum = cumsum (out $ проценты)
    class (out) = "data.frame"
    out = rbind (out, c (n, 1, NA))
    rownames (out) = c (ids, '')
    вне
}
  

  x1 = c (rep ('ARSON', 462), rep ('BURGLARY', 22767))
x2 = c (rep ('ARSON', 462), rep ('BURGLARY', 22767), rep (NA, 100))
x3 = c (c (1:10), c (1:10), 1,4)
x4 = c (rep (c (1: 100), 500), rep (c (1:50), 20), 1,4)

библиотека ('rbenchmark')

тест (tab (x1), tab2 (x1), репликации = 100) [, c ('test', 'elapsed', 'relative')]
# тест пройден родственник
Вкладка # 1 (x1) 1.412 2,307
# 2 tab2 (x1) 0,612 1.000

тест (tab (x2), tab2 (x2), репликации = 100) [, c ('test', 'elapsed', 'relative')]
# тест пройден родственник
Вкладка # 1 (x2) 1,351 1,475
# 2 tab2 (x2) 0,916 1.000

тест (tab (x2, useNA = TRUE), tab2 (x2, useNA = TRUE), replications = 100) [, c ('test', 'elapsed', 'relative')]
# тест пройден родственник
Вкладка # 1 (x2, useNA = TRUE) 1.883 2.282
# 2 tab2 (x2, useNA = TRUE) 0,825 1.000

тест (tab (x3), tab2 (x3), репликации = 1000) [, c ('test', 'elapsed', 'relative')]
# тест пройден родственник
Вкладка # 1 (x3) 0.997 1.000
# 2 tab2 (x3) 2.194 2.201

тест (tab (x4), tab2 (x4), table (x4), replications = 100) [, c ('test', 'elapsed', 'relative')]
# тест пройден родственник
Вкладка # 1 (x4) 19,481 18,714
# 2 tab2 (x4) 1.041 1.000
Стол # 3 (x4) 6.515 6.258
  

  x5 = образец (c (1: 100), 2e6, replace = TRUE)
тест (tab (x5), tab2 (x5), table (x5), tabdt (x5), replications = 100) [, c ('test', 'elapsed', 'relative')]
# тест пройден родственник
Вкладка # 1 (x5) 350.878 19,444
# 2 tab2 (x5) 52,917 2,932
# 4 табдт (x5) 18.046 1.000
Стол № 3 (x5) 98,429 5,454